流程的增值性分析

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流程的增值性分析

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增值性分析
„每个流程的步骤应当为客户、公司的业务或股东增值。如果需要知
道流程的步骤是否增值, 可以问如下问题:
z 客户是否愿意为该步骤买单?
% [: v/ s/ z/ V, ^z 该步骤转化输入的方式是否把提高了效率?
z 是否一次就做对了?
! h5 N5 H$ U2 Z2 i2 T% V+ }2 az 是否增加了股东价值?
% b* ], w+ V( A8 j4 h$ f6 @; Vz 是否导致成本的下降?
, _  s7 u# e+ B, S; h* f9 a# g) Y! _  @非增值流程步骤
A: 等候或组织批量生产/运营:
—增加周期时间
B: 各种检验:
—除非与安全检查有关, 通常导致高成本和低效益
C: 返工:
—不能提供边际效益(客户只需要为第一次做对的工作买单)
. {3 N9 r# \& e' Y/ v4 TD: 内部官僚主义的要求:
—无效益, 但增加成本
E: 准备工作:
—增加周期时间

以精益运营的观点分析非增值流程步骤
; }/ C9 e3 m* }. Z& o3 m„ 精益运营分析专家会告诉你 精益运营分析专家会告诉你,  在一般企业生产制造流程中只有大约15-35%的步
( ~5 u: x2 R# Z骤属于真正的增值性步骤 骤属于真正的增值性步骤,  在非生产的业务流程(如人事,  财务,  行政等)和许多
服务流程中只有 服务流程中只有5-15%的流程步骤属于增值性流程.  世界一流的机构中,  通过六
9 M( _- P* g; q$ h$ L; _  \西格玛及精益运营改进的流程中, 也只能使增值性步骤达到25-50%.
7 ]/ ?7 |3 _0 A6 h3 Y* J9 ?„ 在非增值环节中,  有一部分的环节限于技术及管理的需要属于必不可少的环节,
其他环节就完全是浪费性的环节. 这些环节的具体表现形式为七种浪费:
: p0 }  S% D: Z6 C) I: z( B1) 过多的产成品: 成品在交付给客户前(甚至永远也不能交付)堆积在库房.
2) 过多的在制品: 包括原料和流程步骤之间的在制品库存.
3) 等候: 主要表现为停工待料, 由于维护和故障造成的等待等.
4) 动作浪费: 在重复性操作中多余的走动, 操作动作等.
9 g6 e6 s8 U6 e: B5 I8 o5) 多余的移动或运输: 流程步骤之间的多余运输, 原料, 在制品, 成品的多余运输等.
6) 缺陷的产生: 造成返工, 报废, 相应的检验活动等.
) P' O! X9 }# L) f7) 过度加工: 超过客户规格要求的, 过于精细的加工等.
6 B. @( V2 G* Z1 ~% m5 S

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