他，让滇虹气势如虹

东北的狼

郭振宇,世界著名生物医学工程专家、中美合资昆明滇虹药业有限公司CEO，在40岁以前就完成了一个男人"功成名就"的那一部分：23岁获硕士学位，30岁获博士学位，32岁成为博士后，38岁晋升为美国终身教授，39岁转战商场担任CEO，带领一家20万元起家的民营药企冲出重围续写辉煌。“我的身份是职业经理人。”直到现在，郭振宇也不持滇虹公司的股份。对郭振宇来说，从商不是为了钱财，是完成他对自己的又一个挑战。“我是个享受过程的人，我喜欢一个个困难被我征服的时刻。” 郭振宇领军滇虹后制造的一个个营销经典，让滇虹药业的发展更多地进入了我们的视野。

经典2003·“拳头”政策——五六个产品重点做一个
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  a9 z. e$ A9 B( c5 e$ A2 n. ~“其实刚到滇虹时，我心里也没底，可以说是个外行，因为此前我从未做过生产营销管理方面的工作。”郭振宇说，从教书匠到企业高管，在认识和观念上都必须有所突破，这是他自身必须面临的第一个巨大挑战。出任滇虹总经理后，郭振宇做的第一件事就是破釜沉舟，向全公司员工承诺：把2003 年的销售增加7000 万元，工业销售回款达到2.6 个亿，不能实现就卷铺盖走人。当时的滇虹除了“皮康王”外，还有“骨痛灵酊”、“康王洗剂”、“余麦口咽合剂”等五六个自主知识产权产品在市场上冲杀。“通过调研，我选择了‘康王洗剂’进行重点打造，将我们的‘五根手指’收回变成‘一个拳头’。”这一个拳头打出后极富成效，“康王洗剂”在2003 年当年就突破了1个亿（云南截至目前共有11个单品种销售上亿元的药品，滇虹就占了两个），成为滇虹继“皮康王”之后的第二个支柱产品。而滇虹当年的销售回款则突破了原定计划，达到了2.7 亿元。“也就是说，我可以不滚蛋了。”郭振宇笑道。

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/ l- u! R" m/ c5 J4 c经典2004·“整合”风暴——客户不要1万只要400
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第二年，郭振宇对滇虹的营销渠道进行了整合，建构了二级分销体系，把原来的1 万多家客户压缩到了400 多家。“当初做这件事时可是顶着很大压力的。因为很多人不理解，他们认为这1 万多家客户都是公司经过多年辛苦才累积起来的，把大部分都扔了，大家还靠什么过活呀。”郭振宇给大家作了解释：以前是有1 万多家客户，但它们中的大部分都是赊销，这样只会使得公司的销售风险加大。而精简客户，让留下的成为滇虹的大户，同我们进行更多的现金交易，这不但保障了客户的利益，也大大降低了我们的风险。这个风险决策在2004 年年底得到了验证是符合公司发展阶段的科学调整。经销商最终只剩下460家，但实现了现款交易。滇虹工业销售回款从2.7 亿上升到了3.4 亿。
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8 [6 ~  t& b/ s! ^9 e经典2005·“渗透”策略——滇虹制造重振声威
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不管是“拳头”政策还是“整合”风暴，郭振宇的这两条路都走对了，“但滇虹就可以按部就班地发展了吗？当然不行。”他说，2005 年他们把重点重新回到了滇虹的成名品牌“皮康王”上，“我要对它重新进行包装。”“皮康王”是1994年推出的，1997 年单品销售收入就达到了1 亿元，成为当时全国皮肤外用药的第二大品牌。但遗憾的是，1997 年后“皮康王”的增长速度就下降了。据介绍，其主要原因是当时企业对品牌的保护意识一直不强，甚至在1995 年时，全国就有16 个仿冒产品出现，这些产品的质量问题直接影响了“皮康王”信誉和市场销售。“清理门户势在必行。”郭振宇采取了一系列的改革举措，重点突出“皮康王”的“滇虹制造”的公众印象，推行品牌营销。“我们用‘快速渗透’的市场策略，向全国推出‘皮康王’新包装。”新包装运作3个月后，市场反应让人欣喜不已——-每天24 小时生产仍供不应求。
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经典2006·“集约化”先行——“一体两翼”助飞翔
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  E% J9 c4 @9 n1 r* o2006年，在滇虹药业多年打造的“康王”商标被认定为“中国驰名商标”后，以品牌为导向的“集约化”道路更加坚定。公司放眼产业链各个环节，实施横纵双向集约。在纵向集约方面，滇虹药业要做到整合上下游资源，优化价值链结构，以最低成本为消费者创造最大价值。最显著的一点是“滇虹药业商业同盟”的成立，真正与经销商同舟共济，建立互惠互利的利益取向和共同的价值认同，通过利益纽带、信息纽带及文化纽带，真正把滇虹和经销商变成一个价值链上的同盟者。横向集约方面，就是在滇虹药业“一体两翼”的产业战略下，立足主业药品，拓展日化品和保健品，在健康产业树立起“滇虹药业”大旗。2006年公司正式向市场推出了“滇虹康王”系列日化品，高调进军日化，滇虹康王由此被誉为“闯入日化领域的一匹黑马”，滇虹药业实现了由药品到日化品领域的拓展，为诸多品牌在健康产业的相关多元化发展树立了典范。