PLM与企业信息化——为什么要PLM？

UG的爱 · 发表于 2010-1-15 09:07

PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。

PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。
PLM是一种对所有与产品相关的数据、在其整个生命周期内进行管理的技术。从地域上，它横跨整个企业和供应链，从时间上，它覆盖从产品的概念阶段一直到产品报废的全过程。

组织和实施PLM的总体战略，将围绕着六个主要的需求展开：IT投资调整、协同、技术、创新、生命周期机会和智力资产，这个战略体系可以让企业获得一个可持续发展的坚实基础。

一、企业信息化所面临的实际问题

随着竞争的加剧，增加收入，降低成本，供应链集成，缩短研发周期，提高产品创新性等业务需求压得企业喘不过气来，而无论是过去流行的还是现在新兴的一些“企业信息化”解决方案，诸如：CIMS、IPD、CPC、ERP、PDM、SCM、CRM、Web Portals等令人眼花缭乱的IT词汇又有点儿让企业摸不着边际。企业客户不禁要问：我们企业信息化的工作到底从哪里开始？！

大浪淘沙，Dot.Com、CPC、e-Everything等概念炒作已成昨日黄花，“企业信息化惟有ERP”的论点也已经受到了市场的质疑。由于加深了对因特网、Dot.Com公司和对电子商务的理解，绝大多数企业已经认识到这些技术和解决方案并非是拯救企业自身的灵丹妙药——至少目前还不是。因此，现在制造业企业在战略上又把目光转向了那些关键的、基础的、永远驱动生产和制造的基本业务需求，即：开发和生产那些客户想买而且总是要买的创新产品。

这个“返朴归真”的商业策略让企业重新面对最基本和最关键的商业挑战，以产品创新的策略和知识产权的价值来获得高附加值的回报，真正为企业来“生钱”。因为所有制造业企业都要想方设法地增加收入，并通过创新的途径来驱动生产成本特别是直接成本的降低。而产品创新，离不开PLM（产品生命周期管理）系统的支持。

PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。

当前企业在实施企业信息化的战略时面临很多实际的问题。这引起了人们的思考：为什么许多企业正在走向“企业信息化”的迷茫之路，把大量宝贵的IT投资浪费在“省钱”的信息化系统，而不是投资在诸如PLM这样的可以“生钱”的系统，走从根本上提高效益、降低成本的道路呢？

为什么企业需要重新考虑突破性的、超出常规的产品创新，而不仅仅是增加一些对产品的改进呢？

为什么新产品的“正确上市”远比“加速上市”更为重要呢？

如何把产品数据和知识提升到战略性的智力资产管理系统之中？等等。

UG的爱 · 发表于 2010-1-15 09:08

二、企业投资于信息化系统的现状, [7 e5 u3 F3 |. ~+ S0 p

# z* t3 Q* k' u 众所周知，信息技术与传统制造业的相结合是中国大多数制造业企业的必由之路。信息化技术的使用，正在并将继续扮演帮助企业满足如前所述的那些关键挑战的角色。但是在今天，大多数企业在应对迫在眉睫的商业挑战时，在调整那些令人混淆不清的信息化技术的过程中，曾经出现过巨大的错位和决策失误。

既然广大的制造业企业已经开始重新面对最基本和最关键的商业挑战，那么，首先让我们了解一下企业基本业务的优先级。如图1：企业基本业务的优先级应该是，首要任务是增加收入，这是企业决策层最关心的问题，约占50%优先度；其次是降低直接成本，约占30%；降低间接成本，约占20%。

Collaboration Visions咨询公司经研究发现，在过去的五年里，全球制造业已经投资了巨大的人力和财力资本用于改进企业运营效率和提升生产力。但是，从结果来看，主要的工作大多数是在搞以ERP为核心的信息化系统。统计资料显示（图2），全球投入在主要的信息化系统上的IT花费比例是：ERP投资约占70%，SCM约占14%，CRM约占6%，而PLM仅占大约10%！
研究结果显示，尽管ERP的实施已经对企业做了一些有意义的改进工作，而且这些工作已经使得成本（主要是间接成本）有了某些降低，达到了一部分“省钱”为目的，在一定程度上提高了运营效率和生产力。但是，人们现在已经意识到：运营效率和生产力虽然是必要的，但并不是今天制造业企业面临的最关键的挑战。事实上对企业来说，增加收入和减少直接成本（即解决如何“生钱”）才是最主要的待解决的业务问题。由此，不难从前面的统计数字看出，在众多企业里，占高达70%以上的投资比例的巨额的IT花费与关键的业务问题之间的关系是相当脱节的。

让我们来看另一些统计数字：在耐用品行业（如汽车、飞机、船舶、家电等）中，类似产品研发这样的直接成本在整个企业的生产成本中占60%~70%；而目前的现状是，大约80%已发生的企业信息化花费是用于降低间接成本（即：订单管理、产品目录管理、财务电算化管理等）上，而仅有20%的费用直接花在了解决最紧迫的问题上！

Aberdeen公司类似的研究结果也表明，ERP、SCM、CRM等企业管理信息系统的推广应用的确简化和改进了某些商业规则，为企业带来了一定的效益，但是这些信息化系统对提高制造商产品开发过程中的核心功能却没有太大的影响，即对产品生命周期上游的研发阶段缺乏关键作用。对于由研发而产生的高额的直接成本状况的改善，仅能提供非常有限的功能。

从中国的情况来看，在信息化系统的投资状况同样是十分畸形的。多年来，太多的企业把大量的IT花费投资在ERP系统的建设上，消耗了大量的人力、物力和财力，但是大多数企业实施的效果却并不令人满意。尽管ERP值得企业去投资建设，但是与花费在ERP系统上的巨额费用以及低效产出相比，花费在用于支持真正提高自主知识产权的创新产品的研发系统的投资，却是相当少，至少是不成比例的。

之所以造成这种不合理的局面，是由于不少企业错误地认为：一些诸如ERP、SCM和CRM等信息化系统，可以有效地提高收入和缩减成本。在大多数的情况下，这是一个错误的假设前提。

Aberdeen公司指出，产生这种重大决策错误的原因是：制造业企业在研发阶段占用了产品生命周期成本（即直接成本）的70%或更多。在产品生命周期上游的这一阶段上，ERP的作用显得苍白无力，它只能改善在产品生命周期成本中另外的30%成本。

从企业信息化的建设来说，ERP、SCM、CRM、PLM都是实现企业信息化的有机组成部分，在选取的过程中，要针对企业的实际情况对症下药，合理配置，不可偏废。对于以产品为导向的制造业企业来说，早日建立PLM系统或许更为合理一些。

UG的爱 · 发表于 2010-1-15 09:09

三、PLM真正提高企业的核心竞争力, J% h( Z/ W" d4 r* [8 E# N  V
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   PLM可以有效地提高收入和降低直接成本。它从根本上找到了增加企业收入和降低直接成本的真正源头——即如何有效地在一个连续稳定的基础上，搞好产品的研发与创新，在第一时间和第一地点找出产品成本的真正成因，尽早做出如何开发产品的决定，让正确的产品及早入市，以提高企业的核心竞争力。

   英国宇航公司曾经研究过这个问题，并得出结论：在仅仅花了15%的运作费用后，85%产品的直接成本就已经被锁定了。这个结论意味着：对产品的决策过程越早，越能对直接成本产生最大的影响。如果在产品生命周期的早期阶段就能够把影响到产品生命周期下游的研发成本锁定，并最大限度地予以优化，那么当然企业的效益就会大幅度地提高。显然，这样的战略决策，当然应该而且只能够是在PLM系统的支持下才可以做出。这就是为什么PLM系统具有更大的优势来提高企业的核心竞争力。

   从另一方面来说，根据咨询公司的分析报告（如图3），从提高企业核心竞争优势的持久性来作比较：如实施ERP系统，可以减少间接成本10%~20%，保持领先同行一年多的时间；如果使用的SCM系统，可以缩短产品上市时间30%，保持领先同行约两年半的时间；如果成功地实施了PLM系统，可以瞄准开发出行业“杀手锏”级的产品，保持领先同行约五年的时间。

UG的爱 · 发表于 2010-1-15 09:10

四、PLM促进突破性的产品创新1 N6 q/ F( U) u- d

& z7 Q. W* I% E3 k) v3 \9 I$ l$ N    “创新或者是死亡”，是大多数企业们都知晓的一个“咒语”，因为对于理解产品创新重要性的企业来说，这是一个生死攸关的战略。然而，企业不但要搞产品创新，还要准确把握产品创新的种类。

   为了规避商业风险，很多企业把大多数产品开发项目和投资“倾斜”于那些小规模的、修修改改类的创新，即“线性创新”。虽然这样也为企业带来了一定的效益，但是产品创新的速度和质量都是不高的，如果以此为企业的创新策略，那么企业的竞争力显然是不够的。

   对世界百强企业的一定数量的研究报告表明，那些领先的创新者，诸如：索尼、3M、诺基亚等公司，他们以战略的眼光，具有前瞻性地地承担了较大的风险，并且将更多的产品开发资源用于高难度的产品创新研发。这样的研发创新，属于“客户驱动的创新”和“突破性创新”。

   企业研发资源的投入，当然应该是侧重于突破性创新和客户驱动的创新，因为这两种创新能够给企业带来丰厚的和更持久的回报。以下是对三种产品创新的简要说明：

   线性创新——具有开发、引进标准产品或为某一产品家族增加一些产品数量的能力，满足或超过业界平均开发时间周期和创新水平，跟随业界标准技术路线（例如：CPU，内存等）。这是个“向别人看齐”的策略，通常无法产生持久的回报。

   客户驱动的创新——根据客户的需求来动态重组、修改或裁剪产品零部件以组装成新的、客户化的产品的能力（例如：PC机、自行车等）。这是个“按需生产”的策略，增长最快。企业可以通过Web门户网站来帮助客户指定和设计他们的产品。

   突破性创新——创造前所未有的产品、开拓一个全新的市场或者动态地扩展现有市场的机会（例如：诺基亚的数字手机、索尼的Playstation等），是产品“正确上市”的典范。这是个做出行业“杀手锏”级产品的策略，效益和回报十分丰厚。

   显然，企业信息化的目标是要实现突破性创新。而突破性创新需要充分利用企业智力资产，提供智力资产管理的系统恰恰是PLM。

五、产品的“快速上市”与“正确上市”

   PLM是一种极具潜力的商业IT战略，它专注于解决企业如何在一个可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。

   在过去的5到10年里，如何提高产品研发速度、缩短上市时间已经是企业研发部门的核心战略焦点。

   现在企业喜欢讲的商业战略和行动口号是，让“产品更快上市”并且获得“第一行动者”的优势。但是，不知大家是否注意到：成为首先上市者，未必一定能保证产品和企业的成功。在这方面，历史上有不少实际发生过的例子。

   在软件中，例如电子制表软件市场中，Visi-Calc是第一个上市的，但是莲花公司紧随其后成为这一领域的主导者，而后，微软又占据了优势地位。在山地自行车市场中，Schwinn是第一个进入市场的，但是其它的公司诸如Trek和Specialized随后成为市场的主要玩家，再往后，Schwinn也就不复存在了。

   以上例子说明，首先入市并不能总是取胜。企业产品研发流程的敏捷性和由此带来的产品的突破性创新，远比财务核算手段的改善和原材料的吞吐速度更为关键和重要。

   一个具有可持续发展的基础的商业战略是建立PLM体系，以便让企业有能力快速适应或改变产品特征，或快速把来自供应商和业务合作伙伴的有优势的产品特征结合到自己的产品中来。不仅要让产品快速上市，而且要让正确的产品快速上市，以适应不断变化的市场需求，求得最有利的竞争地位。显然，PLM最具有这样的竞争优势，它是正确的产品快速上市的保证。

六、PLM让企业充分利用自己的智力财富

   多数大型企业已经花费了十几年的时间和千万美元级的经费为他们的财务、产品目录和资本需求营造有形资产管理系统。但是，几乎没有企业以同样的战略性的远见和热诚去对待他们的智力资产（无形资产）的建设。

   对于以产品为导向的企业，其主要的企业资产存在于产品和开发产品的流程中，没有什么东西比积累他们的智慧和技术诀窍更重要的了。然而由于种种原因，这些知识财富往往散布在许多不同的系统之中，企业想要存取和充分利用这些潜在的、突破性的想法，那将是非常困难的事情，因为它们各自以不同的表达方式存在于各自的智力财富的库中。

   在某些非机械制造行业，特别是在制药业，已经开始把企业的智力资产作为真正的战略性的武器，并形成了反映这种思想的系统化的机制。例如，大多数重要的突破性的药物，就是依靠在现有的智力资产管理系统中挖掘已存入的产品知识来发现的。

   但是，在全球特别是中国的制造行业，这种建立并发掘智力资产管理系统的努力还十分欠缺。至少是现在还没有形成有效的产品知识体系。

   EDS已经认识和理解到制造行业的这种现状，在EDS的PLM产品中，特别强调的就是“知识驱动的应用”和“产品知识管理”，目的就是引导和鼓励企业基于PLM系统建立自己的智力资产管理系统，以无形资产支援和带动有形资产，为企业创造更大的价值。

   如果说“省钱”之道在于ERP、SCM、CRM的应用之中，那么“生钱”之道必定在于PLM——如果企业能把多年积累的产品知识和技术诀窍综合到一个PLM智库中，并让它们很容易被所有的技术创新团队成员来选取、访问和充分利用，那么，突破性的发现和产品创新可以引人注目地、十倍百倍地增加。

   在下一期的文章中，笔者将重点论述如何建立PLM生态系统，并进一步探讨如何以一个更有效的途径来思考产品的生命和对智力资产财富的再利用

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