人才招聘，勿踩十处“雷”

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一年一度的招聘季又来了，面对无数的求职者，HR们可要提高警惕了！招聘人才，有十处“雷区”万万不能踩，你们注意到了吗？


+ y4 s. w$ X& T6 g) x% e. c1~仓促进行招聘

( ~+ T6 N, i9 M. C2 o: V; Y! m2 _8 r　　人才招聘时候，匆忙地进行招聘往往会导致招聘的标准降低，或者容易忽略应聘者的缺点。一般情况下，招聘工作开始到结束需要90～120天，这样才能对招聘工作“保质保量”。当然，招聘时间需要根据实际情况来定，例如企业中一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行；公司或部门如果需要增加新职位，更应提前三至四个月进行招聘。
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) B4 g" N$ o3 y5 z2~勿被“光环”迷了眼

9 t& R, l* r3 l) W　　晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪20年代提出的，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。在招聘时，可能由于应聘者的外貌着装或某些出色表现，而把其他优点一并加在他身上。因此，在招聘时，需要向应聘者索取一些他已准备的相关资料，如近期的工作情况或者优异成绩，来作为评估能力的客观依据。
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3~交流“错位”有害无利
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　　一般情况下，人力资源管理者与应聘者的面洽时间是有一定限制的，此时不要将有限的时间用在介绍或推销公司的应聘的职位，而应更多的放在认真评估应聘者的技能。否则，容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。适当地分配面试时间，只拿出很小部分去介绍公司和职位的情况才是最好的选择。
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: {7 d6 F6 w& _8 i& a9 [3 r, c1 t4~不问“无意义”问题
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+ B- _% q# n. a" M# O　　招聘时花大量时间去探讨与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可能被视作对应聘者的歧视。招聘人员要明确招聘是为了招企业真正需要的有才能的人，所以提出的问题应与这项工作所需的能力有关，如“你是否可以接受加班和出差?”，“你对这个岗位的了解有多少？”等。

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) x6 i$ _1 E# Z# H7 ~. {; ~5~“空谈”招聘有漏洞
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2 d+ p- `  z* R  F/ p. E1 Z. C: O　　一些大型招聘会，尤其是室外招聘会，很多招聘人员都会简单对应聘者进行问答。实际上，在面谈时最好是做一些相关的笔记，这样有利于在事后能够准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。

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5 b, s# M9 O5 H3 d# c6~不轻信他人“浮夸”
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" \; }5 j5 |# [　　偶尔在招聘时候会遇到过度放大自我有点的应聘者。此刻，可以询问应聘者一些能具体以数据形式表示的成就，以证实他的自我介绍。也可以采用一些简单的方法去辅证他们的言论，如1-10分让应聘者对自己的各方面能力进行打分。一般而言，如果应聘者对自己某方面能力充满信心，便会给自己打较高分数，反之则分数在中下区间。
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$ S& A* o& P; l" I4 H7~敏感问题避开“尴尬”

　　在招聘中，要想获得正确的信息，就要懂得如何更好的提问，意面造成对方的尴尬与心理回避。可以采用间接提问的方式去替代直截了当的提问方法。如“相比你上个工作，我们吸引你的原因是什么”去替代“你离开上个公司的原因是什么”。间接提出问题，更容易获得准确的信息。


5 G# F# b! P: D7 O: s% X% R8~忽视对方前雇主的挽留
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) c: M: c) q- y' Q; D* |1 _/ [' \　　优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，应友善询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件，并提醒提醒应聘者促使他另寻工作的原因。可以用数据或案例去“暗示”应聘者，大部分最后接受雇主挽留的人，很多到最后也会自行离开。


* D% N/ f! B  Q" o2 h; w% i/ g2 f9~遗漏对“背景”的查证
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　　如果招聘者在招聘时主要是以“推荐”为主，便可能会遗漏对应聘者情况的查证。即使是“推荐”，也要注重向推荐人查证，获悉应聘者过去的表现，挖掘其潜在的弱点。要提醒推荐人，他所提供的信息是有助于评定候选人的，这样有助于对方坦诚相告。


10~“最好”不等于“最适合”

3 c8 ?" x. e  x0 G$ f2 W& x　　很多企业在招聘时，为了符合应聘者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。事实上，在正常工作中，“优秀”的人才未必是“最适合”的员工，聘用资历过高的员工可能最终会导致人才的厌倦而流失员工。最好的招聘应该是明确该岗位的实际要求，并在招聘时候以其作为标准或范本。