项目管理在汽车模具开发中的应用

青华香香 · 发表于 2009-7-19 10:33

引言
汽车模具开发是一项大的系统T程，管理好坏将直接影响到模具开发的水平与质量。特别是模具企业往往同时承担几个甚至十几个项目，有效地引入项目管理体系，采用项目管理方法和工具，将会在成本、周期、质量等方面同时满足企业和客户的利益，更重要的是站在客户的角度管理项目，有效地保证了项目开发的成功。福田公司潍坊模具厂从2005年6月开始在模具开发项目中导入了项目管理体系。在工厂建立的PDM系统、ERP系统、MES系统和0A系统的平台上，系统地整合了工厂各种资源，为模具项目开发的顺利进行，更有效地利用企业的资源为用户服务提供了保障。现在全厂所有的模具开发项目全部采用项目管理的方式进行管理。
一、背景
项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目确定的目标。它是集决策、管理、效益为一体的组织、过程和方法的集合。项目管理主要用于解决在一定时间内必须完成的重要工作，它的核心内容主要包括进度控制、质量控制和成本榨制二个方面。
汽车整车车身模具开发涉及几百个零件，上千套模具，大都是由3-5家工厂同时开发。针对某一个工厂而言，从企业运营角度都是同时承担几个以上的模具项目，而且这些项目都是针对不同的用户交叉进行的，他们具有以下几个特点：
1.变更多
汽车整车车身数据量大，各部件和零件的协调工作量更大，经常出现数据反复更改的情况。在开发过程中这是正常现象，对于模具开发厂来说是必须无条件接受，并且要迅速落实到模具开发过程中。这就造成模具开发变更多，涉及到模具开发计划变更、设计变更、制造变更。但汽车整车厂对工期一般不会变更，要求模具开发厂必须按质量要求确保工期，这对模具开发厂来说提出了苛刻的要求。
2.质量要求高
随着我国汽车制造水平的提高，整车质量的要求也越来越高。对模具开发厂来说，零件尺寸公差、面品、材料利用率、模具结构复杂度、模具自动化水平和模具寿命的要求越来越接近国际先进水平。整车厂对模具的验收标准大都使用了国际标准要求，质量要求越来越严格，对模具开发厂来说，验收数据量化、人为因素排除。
3．工期短
整车厂为了市场竞争的需要，大都尽量缩短新产品开发的周期。正常的整车模具开发周期一般都在16个月左右，而我国的整车厂家一股却只给模具厂都在8-10个月，有的甚至提出6个月或更短的时间。由于模具厂家竞争的需要，一般都是由整车厂家确定开发时间，所以模具开发周期成了各模具厂水平能力的一个指标，对于模具厂来说，如何在短周期内确保模具开发水平和质量是一个严峻的考验，也是管理水平的体现。
二、实施项目管理
导入和实施项目管理对我们企业来说是“一场管理文化的变革”，而变革必然会遇到阻力。因此为了成功地进行项目管理，减少推行过程中的阻力，福田模具导入项目管理按照项目进行管理，精心策划了实施项目管理的三个阶段，对可能遇到的各种问题提前作了充分的评估和准备，保证项目管理的导入和实施都能够得到顺利进行。
导入和实施分为三个阶段：
第一阶段：2005／06—2006／11  实施前的准备阶段；
第二阶段：2006／12—2008／03  具体实施阶段；
第三阶段：2008／03—2008／06  总结提高阶段。
1．第一阶段设定的工作目标是项目管理知识的准备、项目管理经理人员的准备、统一管理思想的准备、基础管理工作依据项目进行调整的准备、项目管理文化的准备。
2．第二阶段是具体实施阶段，设定的工作目标是：在工厂搭建好项目管理框架的基础上，通过三个项目经理各管理三个具体的模具开发项目，进行项目管理的实践。通过实践找到项目管理理论与福田模具实际情况相结合的最佳的项目管理模式。
3．第三阶段是总结提高阶段。项目管理实施过程中的总结对于项目管理从导入到成熟起着重要的作用，因此我们在实施项目管理的过程中进行了三种形式的总结：阶段性总结、专项总结和项目问的对比总结。通过对项目管理运行情况和实际项目的总结形成了具有福田模具特色的项目管理模式。模式由一个基础模块、五个运作模块和一条管理主线组成。
三、项目管理在企业中运行状况
1.搭建项目管理组织结构，确定项目经理的职能、职责
1.1组织结构调整：

1.2确定项目经理职责：
(1)通过计划对项目开发全流程实施管理协调和整合，直接对主管副总经理负责。
(2)对所管理的模具开发项目与客户充分沟通和交流并参与冲压工艺方案和报价的制定。
(3)加强内外部沟通渠道的建立、遵守原组织体系的工作流程。
(4)项目启动前用户的技术标准、规范以及其他要求的识别、引入，开展合同评审、项目策划(包括技术或相关环节)。
(5)项目启动前和运行过程中相关内容要求(如技术协议等)的技术指导和培训。
(6)项目运行过程中技术问题、进度节点和质量问题的协调解决。
(7)项目运行过程中各种信息、数据变更的收集、记录、分析和及时汇报。
(8)项目运行中和验收阶段异常问题的调度、处理、汇报，重大问题的协调解决。
(9)组织对项目的各个节点的完成情况进行绩效评价和激励工作。
(10)组织开展项目阶段性、最终收尾总结工作。
2．项目管理工具的应用
通过WBS(工作分解结构)标准模板的开发、GERT计划技术的使用并与工厂PDM、ERP和MES系统的结合，实现了协调多个模具开发项目进度计划关系。通过单个项目的里程碑节点计划、主生产计划、车间现场作业计划的计算机管理，提高了计划制定效率、准确性和可操作性。对变更纳入计划管理，跟踪计划执行结果并使计划调整变得准确可靠。
2.1基础模块
基础模块由三个模板构成：模具项目的WBS模板；项目管理文化模板；系统、团队运作模式模板。
(1)模具项目的WBS模板是每个模具开发项目工作结构分解的样本，保证项目工作分解后的“工作包”在质量、成本和工作周期可以进行描素和准确估量。它是对项目进行宏观和微观计划及控制的“基本单元”。
(2)项目管理文化模板由文化的名称、定义、相互关系及其作用四部分构成。福田模具项目管理文化由合作、协作、有效沟通和信任四部分构成。模具开发人员基于这样的理念和态度在一起工作，保证了项目管理理念和目标的顺利实现。
(3)系统、团队运作模式模板。将与项目成功有关的时间、质量、成本、风险以及所须资源等要素放在一起进行考虑，进行整体管理。不是你管质量、我管时间、他管成本、没人管风险(出了问题到时再说)的职能管理。
因为理解了项目管理的系统性(整体性)，因此项目人员会以团队方式一起工作。更主动地一起预测问题、观察、分析问题、解决问题，一起分享解决问题后的喜悦。
2.2运作模块
(1)用户需求识别、细化、变更和内部贯彻模块系统。
(2)模具开发流程模块系统。
(3)质量、成本、周期数据设计、记录、统计、分析、报告、总结模块系统。
(4)团队建设与项目管理知识培训模板系统。
(5)用户沟通、协调、汇报、满意度调查模块系统。
2.3一条管理主线
(1)目标：确定并实现每个项目的质量、成本、时间节点目标以及良好的客户关系。
(2)应用项目管理的WBS和GERT技术开发出了模具项目计划管理的三级计划模板：多项目主生产计划(项目之间以及项目和实际能力的协调)、项目里程碑节点计划(满足用户要求和内部部门之间的协调)、项目作业计划(部门内部
的协调以及计划的追踪)。
四、项目管理与企业运营管理的比较
项目管理与企业运营管理的差别与联系在项目驱动型组织和非项目驱动型组织有明显的不同。在项目驱动性组织中，项目管理几乎等于企业运营管理。在非项目驱动性组织中，项目管理是企业运营管理的补充，处于从属地位。我们认为至少目前模具厂属于非项目驱动型的组织，每一个模具开发订单都是一个项目，按照项目管理的理念管理订单，有助于企业盈利的需要，更有助于满足客户的需要。两者的比较见下表。

　
五、结束语
将项目管理理念引入制造业，特别是模具制造企业，有助于企业成本控制、制造周期控制和对客户负责的控制，从管理角度来看，同时管理多个项目而不会造成计划的混乱，企业的信息流集中并且流速加快，由于有了项目经理的职责并使用了项目管理工具，为企业科学决策提供可靠的依据，克服了过去经验决策的缺陷。经过一年多的运行时间我们体会到：同时管理的订单项目增加了近30％；资源利用率提高了20％；企业盈利能力提高了15％以上。同时，项目经理一职为企业提供了高级管理人才培养库。
我们应该注意到，项目管理的方法源于西方发达国家，西方的科学管理思想有其巨大的优越性和历史现实性，但我们不能照搬西方管理方法。“中国管理科学化，科学管理中国化”。在使用项目管理方法时要特别注意结合自身工厂的特点、企业文化、战略管理思路、发展目标等，如果不注意到这些，我们认为再好的管理方法也将一事无成，是不可能成功的。
　

作者：武军
穆亚杰

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