洛阳电光设备研究所的副所长邹伟锋：上PLM如同学开车

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• 　　 洛阳电光设备研究所的副所长邹伟锋为全体与会者讲述了研究所实施PLM的经验与体会，博得热烈欢迎。他说： 洛阳电光设备研究所，业内的名字叫中航工业第613研究所。目前正式职工1700多人，加上外聘的 ...

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    洛阳电光设备研究所的副所长邹伟锋为全体与会者讲述了研究所实施PLM的经验与体会，博得热烈欢迎。他说：
    洛阳电光设备研究所，业内的名字叫中航工业第613研究所。目前正式职工1700多人，加上外聘的规模是2000多人的一个企业，年生产产品，各型产品1000余台套的这个量，今年我们预计能达到20个亿的收入。最近几年我们的外部市场已经发生了明显的变化，由供方市场，转变为需要满足客户需求的这种客户市场。中国的内部特点看，我们的项目是多项目的，由于资源的不足，所以它有自己的高价差的，简言之我们就是一个上面千条线，底下一根针的项目管理模式。那么随着市场的变化，要求我们企业无论是设计还是生产，要求做出非常快速敏捷的反应，那么必须牵涉到内部的一些改造。
    我们结合我们所的PLM的实施，重点突出三个流向。一个是管理能力的提高，第二个就是技术管理能力的提高，还有一个自然调配能力的提高。如果我们再加上一个现金流的关系，那我们就更加完美了。
    我们在2000年上线、运行了一个生产管理系统，这里面包括现场管理和CAPP管理。这一次我们结合着PLM的实施，我们同时上线一个物资管理系统，软件配置管理系统，加上我们西门子公司提供的项目计划管理系统，各系统覆盖了我们所的科研、生产，包括售后服务的全领域。为此我们这一次提出来通过PLM构想，把这五个系统进行整合，最总实现了设计与制造的协同，各专业之间的协同，生产和维修售后服务的协同，还有一个管理的协同。
    下面我想从四各方面给各位谈一下为什么说，PLM对我们这种企业是一个提升管理企业的利器。
    第一个效果，实现了决策系统的扁平化，在这个图的左边是我们PLM实施前的一个典型的组织管理结构，计划层面分了四层，我用我个人的经历来说一下这种结构当时的一种困惑。记得在20年前我们经常会一坐一整天的在讨论我们工作中遇到的问题，但是经常是讨论完之后，我们不知道往哪干。实际上这是我们的一种组织结构造成的，那么这一次结合我们的PLM实施，我们把我们四级的、三级的调度体系压缩为一级。就变原来的一种粗放型管理正在向一种精细化、扁平化方面迈进。最后的效果是缩短了产品从研发到生产的研制周期。
    效果二，我们通过PLM的实施，实现了全所物资集中的控制和调配。在我们实施PLM之前，我们所实际上是三级的物资库，我们有一个物资处，它实际上应该是一个采购处，因为它只负责采购，采购回来的东西就变成了个人设计员抽屉里面的货物。为了把这些东西能实现共享，我们在各个部门成立了一个二级库，这样每个设计人后面有一个二级库作为他的共享。这一次PLM实施之后，我们把底下两级取消掉，成立了一个全所的物流中心，所谓物流中心它除了要负责采购之外，还得要负责物资的申购，同时负责物资的配送。
    如果站在设计人员角度讲，我们由最初的一个抽屉到后面的一个二级库，到现在全所的设计后面一个大的物流中心，作为它的一个设计资源。带来明显的好处，物流的速度加快，物资的共享得到了极大的发挥，同时解放了设计人员，为什么这样说呢？我们设计人员原来在信息不沟通的情况下，经常干一些蓝领的货，所谓蓝领的活，他要负责填写物资收购单，要负责去领用物资，到生产加工的时候，他还负责去送物资，大量的时间话费在清点物资的这种时间上。
/ A4 u: Y+ V- w7 \$ p& T1 Y    目前的状态是什么？就是设计人员负责搞好“纸上谈兵”的事。所有的物资是由我们物资处来收购，生产部接到的物资是从物资处的配送中心拿到的，所以设计把图纸画好之后，他拿到最后的是加工好的板子，这样设计有更多的精力去干你们白领应该干的事，搞创新去。
/ C& ?% |8 |3 ?    第三个效果，产品技术状态管理，在实施PLM物资前，我们所产品技术状态管理基本上是两个状态。纸制状态在我们的档案资料处，大量的损失的或者说最新的技术状态是存为技术人员的脑子里面的。那么随着工作的进展，我们逐步发现档案室纸制的东西和我实际实物相差甚远。为了解决这一问题，我们也有很聪明的办法，我们经常是在开鉴定会之前，组织所有的设计人员封闭一个多月，大家回忆你这段期间你到底改了些什么东西。同时我们在每年的投产之前，我们要组织技术人员清理技术状态。把这一年你发生的更改，你通过回忆的方式把它反映出来，反映在我的档案室。
    很高兴的向各位介绍，目前我们这种时代已经过去了，不需要了。简单的说，我们现在已经由人脑转到电脑了，由纸制的转成电子的了。通过这一个转化，我们规范了我们的研发过程，同时我们达到了知识的共享。
* o/ X2 Y, o. T& v6 D$ n; W: \    第四个效果，在PLM实施之前，我们基本上是主要的技术主干从需求分析开始一直到最后的测试，全是由我们所谓的技术主干完成。这个模式在5000里面定义为初级状态，也就是所谓的混沌状态。就是整个的产品研发过程，只有几个人清楚，其他人不清楚。
! b  ^9 f- B% }  Z. [- p$ ]    5000的二级，它叫可重复级。可重复级一个很明显的标志就是它把这个软件的四个开发过程弄了四种不同的人来开发，它的最大的好处就是软件的开发过程非常的透明化，但是它带来另外一个问题，不同人员之间的信息交流量要非常的及时，非常的大。所以我们这次采取的办法是，PLM和我的软件配置管理相融合，实现了我们所的软件的研发一个共用的平台。
. e/ n5 l; }$ _* W0 k( M) ^    最后谈三点体会，我们也感觉这次我们在实施PLM中间的，应该说是三个很关键的需求我们克服的方面供大家参考。
    第一个体会，核心的抽取与流程的调整，或者组织结构的调整，必须得并举。我们可能在与公司合作的时候，我们可能非常注意由现有流程的梳理，实际上我觉得除了梳理之外，还应该有一个基于现有流程的一个通用的模型的梳理。举个例子，我们有科研计划流程、预演流程等等，实际上从项目管理角度讲，我们最后把它梳向为项目立项、计划跟踪、项目结算、项目结项这样三个大的阶段。然后再细分一下，细化跟踪里面有计划的编制和计划的执行，这个模型通过现在运行之后，使得我们所有的项目都能在这个上面运行。
    第二个体会也是很关键的，我们必须要寻找一个合作伙伴，这是我们的基础。原因是任何先进的理念必须要跟当地的具体实践相结合，那么结合中间里面，它就需要双方的一种融入，或者一种变化，来互相适应。所以我们感觉合作伙伴的技术实力和你的产品的灵活性还有良好的协同工作机制，都是我们保证的基础。
    第三个关键也是最后，就是推广应用，特别是在我们这种全所职工都能当家作主的国营企业这一项至为关键。我个人的体会是在实施PLM之前或者刚上线的时候，就像我们学开车一样，感觉非常的不舒服，但是当你学会之后，心情就十分的爽，但是PLM的实施还有一个跟学车不一样的地方，就是我们必须组织一帮人，不管你是愿意还是不愿意，你必须得学会开车，那么这个就比较难耐。所以从我们感觉来讲，首先制约我们的是我们个人工作习惯的一种改变。第二个我们的确要树立好当前的任务和长远发展的关系。那么为了能做到这一点，我觉得首先领导要高度重视，这个不是纸面上的话，我觉得老板要充分的授权，在实施过程中间一定要有一定的行政措施。
( `) s' i& U0 l3 a+ l    第二个，坚定和信息和及时到位的培训非常重要，就是要及时的输导，所以我总结了四个字，实施PLM的关键一定要“软硬兼施”。

我想有个棒

6月9日，"兵之尖翼--第三届中国无人机大会暨展览会"在北京开幕。中航工业集团洛阳电光设备研究所展出了"龙之眼"系列光电吊舱。