创新管理：中国模具企业必备之经营战略

吉噗

中国模具企业固有的管理模式或许已不再适合当前的发展趋势。模具企业必须进一步转变观念，寻求管理上的突破，将管理创新作为经营战略，沉下心来构建良好的管理创新文化。用文化管理塑造企业和谐的氛围，力推企业机能的高效运作，是提升自身竞争优势的重要途径。
2 J  m& p1 P9 M% L管理创新是企业创新的三大支柱之一。按照保罗·罗默(Paul Romer)的思想，管理创新是在创造和掌握新知识的基础上，主动适应新的环境，推动生产要素在质和量上发生新的变化和新的综合过程。
* _. e. ~& ?. \  O  e9 C具体地说，管理创新是基于重大环境(条件)变化，管理主体选择和采取的使组织(企业)更具适应性或有效性的新的管理观念、管理体制、管理机制，以及方式、方法和手段。
) m3 B* F. {$ D8 _9 K' W

模具企业实现管理创新的前提 " \5 J" \* j, ~  P6 P! ~: n. J1.追求可持续成长 在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已成为模具企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。 企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。坚持可持续成长管理观，在管理中要注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化；注重以人为本，不断提高员工素质，充分发挥其能动作用。 2.提升企业运营能力 实现“敏捷管理” 2 m( I  J: B) a( G7 d. H3 W提升企业运营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为全新的“敏捷性”经营实体，实现“敏捷管理”。 4 i; }" A6 V3 ?' x4 H/ U企业要适应超倍速的竞争，须在以下层面具备敏捷性特点： 在生产方面，有依照顾客定单、任意批量制造产品和提高服务的能力； 在营销上，有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点； - {4 [' |4 Q% {; L3 _1 H在组织方面，能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；   [5 y% x8 u3 m在管理上，改变强调指挥和控制，转换到领导、激励、支持和信任上来。 3.转变企业间的合作模式 $ a4 n  `. C3 s模具企业不仅只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。在模具企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代包容。因此，模具企业需要转变与其他企业或组织的合作模式。 ! z6 x3 z) o. Q" r1 O/ X* u+ ^- Y企业之间互利合作的模式包括： 供应链式，特指企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本较高，因此供应链的动态互联至关重要； 战略网络型，指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。此时的竞争亦变为战略网络间的竞争； : p2 @& b/ I. @1 V$ }协作联营型，表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营团体形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值； 虚拟组织型，是利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。 4.提升员工的知识和技能 企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。提升员工的知识和技能是获取企业竞争优势的重要途径。 企业的价值更取决于无形资产(知识)，国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6/7都取决于“知识”资产。管理这些资产中最难的当属怎样对待员工的思想和知识。 $ n$ }, X8 g) W5.从绩效考核转向全面绩效管理 - `2 Z1 _9 }8 C传统的绩效考核具有致命的软肋，表现在：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证，并且在推行绩效考核时可能会遇到反对。 . S4 ]# F1 M/ Q2 G全面绩效管理是指充分利用信息技术，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理。主要包括目标管理、关键绩效指标(KPI)、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。 9 j$ t, Y7 q- B; U6 W( _  |4 B0 Q6.利用信息技术改变企业运作方式 通过信息整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。 7.超越“顾客导向观念” 3 j% ?. H/ @" S/ \& H. Q企业必须意识到，自己所面对的，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅着眼于顾客导向已经不够。因此，企业必须具有超越“顾客导向”的竞争新思维。以微软、英特尔为首的部分高科技企业，近十几年来已放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，这种成功经验同样适用于模具企业。 8.由片面追求自身利益转向注重履行社会责任 / B) \3 }/ Q9 H4 W& I: p良好的社会责任策略和实践在帮助企业获取商业利益的同时，还可改善风险管理、提高企业声誉。 $ |# r, v! r3 d/ d" K越来越多的消费者在选择商家时会考虑其道德表现，商业行为符合道德标准已成头等大事。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。 中国模具企业普遍存在的管理问题 主要问题 主要表现 ) ~, A5 S/ R$ w, h管理观念落后 1.企业管理还处在从传统向现代转型时期 2.管理的信息化水乎低、国际化程度低 3.知识管理薄弱 . o" w) ^) S3 z5 K4.市场意识、风险意识、资本经营意识、创新意识和品牌观念淡薄 5.重资产管理，轻资本运营 ! ~/ p; ~0 M, Y# e8 }* D6.重产品推销，轻产品行销 7 C3 V% n8 P$ J9 E: E# c7.管理层次多，工作效率低，产销率下降，库存积压严重等 ) c1 p8 N5 X3 l战略管理意识薄弱 1.有的企业虽然制定了企业发展战略，但战略管理效率低，且与其他管理环节相脱钩，不能起到战略导向作用 2.有的企业于脆就没有制定企业管理战略，在决策方而反复无常 3.大部分企业普遍重视短期利益，重视市场短线运作、价格大战、新概念炒作，盲目重组、偏好多元化，对长期发展考虑不多 - o! x7 L' r8 K- v管理人才不足 管理人员知识老化，整体素质较差，经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等无法适应市场新环境变化 适合模具企业的管理创新模式 . E5 X/ P% {$ c6 d' q* C! }) [1.CIMS—世界一流制造企业的标志 * v9 V4 b2 w9 L% x7 {CIMS(Computer Integrated Manufacturing Sy stem)即电脑集成制造系统。与其说CIMS是先进制造技术，不如说它是信息化的生产管理方法。 实施CIMS的目标是以顾客为核心，在T(交货期)、Q(产品质量)、C(成本)和S(服务)等方面全面达到用户要求，以真正赢得市场。CIMS正成为一流制造企业的主要标志。 2.精益生产—全新的生产方式 精益生产的主要特色在于不断迅速地开发设计出高质量低成本的新产品投入市场。 5 Y+ A6 C1 _% X; Z  v* }8 Z6 q它十分注重技术、管理和人力的集成和有效使用，强调先进的技术和设备只有通过企业管理的革新和组织结构重组及人员素质提高才能充分发挥作用。并行工程组织产品的开发、生产和营销，从而适应于如今的小批量多品种市场需求特点。 3.AM/AbM—追求企业整体效益最优化 ' K) T2 i$ ~; N# P. }* f$ v! a作业管理(Activity Management/Activity based Management)将全面质量管理(TQM)贯穿整个作业流程，讲求适时供应，实现产品库存“零存货”，产品质量“零缺陷”，从而最大限度地提高增值作业的效率，使企业整体效益最优化。据调查，英国有39%的企业应用AM，美国企业的应用率为30%，日本约为45%。中国也有企业开始应用，且效果显着。 麦肯锡7S管理模式 4.7S—刚柔并济式管理 7 B) r* I, Q; a: x0 w# m5 Y美国咨询企业麦肯锡公司(Mekinsey)提出的企业成功管理的7S模式，正日益被产业界所采纳。 战略(strategy)、结构(structure)、制度(system)，是企业管理成功的“硬件”；作风(style)、人员(staff)、技能(skills)和共同的价值观(shared values)则是企业经营管理成功的“软件”。20世纪80年代初，哈佛大学Michmel Portar提出了行业分析模型，战略规划问题引起全球企业的注意，企业充分认识到“管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事。” 建立能够执行战略和计划的组织结构，制定各种制度，是保证战略实施的必要措施。然而，仅有“硬件”是远远不够的，如今的企业管理中，更重要的是“软件”，公司应有独特的积极向上的良好作风，更应充分重视人才的价值、个性和自我实现。 5.定制市场营销—根据顾客需要“量体裁衣” 定制市场营销(customized marketing)是20世纪90年代营销的最新领域。由于现代制造的信息技术的长足发展，生产厂商能够根据顾客的个性需要“量体裁衣”，柔性生产技术正在实现根据顾客的差异来设计和生产“唯你适合”的产品。 4 a+ p$ p, o4 g# u" o) X企业通过电脑与挑选出来的顾客群建立联系，并基于此组建“虚拟公司”展开生产和服务，此举亦利于降低管理成本。 4 M6 A" {! q1 C1 w6.CIS—提升企业形象 CIS(Corporate Identity System)即企业识别系统，意译企业形象战略。它要求企业从深层的灵魂塑造、企业整体素质的提高到企业外在形象的整合等进行彻底的“洗心革面”，它是在“理念与价值倒向、传统与发展、决策与经营哲学、规模与设备投入、人力与技术储备、产品与市场拓展、服务质量的保证、公益与社会责任”等各个层次上展开的全方位的变革。 7.企业再造—管理模式的整合 企业再造是彻底摈弃多年来形成的企业组织模式和工作方式，针对信息社会的特征、顾客需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营、管理和运营方式，并极力强调两类对事业来说最重要的人：员工与主顾。 从研究作业分工开始整合作业流程，立足于顾客服务，运用信息技术建立最能发挥人的价值的组织结构和管理体系。 - \& X- ]; m1 t" v) K% Y+ _管理创新须重视“以人为本”的管理文化 西方企业管理理论中的X理论、Y理论、超Y理论、Z理论的出现和形成，给企业的意识形态构筑了基本框架，是当代以人为中心的企业管理理论的新发展。 企业的发展必须要重视人的作用、人的需要，这就要求管理者更注重“以人为本”的管理。“以人为本”的管理核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。从管理学的角度来讲，企业的文化管理是企业管理的高级形态，是企业管理的最高形式。 “以人为本”主要体现在建立一种企业内部的和谐关系，尊重、理解、爱护员工，与之进行双向沟通并对其进行科学合理的培训，在企业内部形成良好、融洽、互相间的服务关系。