猎头HRM答公司老总问

以旧换新

王总，
6 E4 v7 z. t4 F1 \你好！
尽管我们见面交谈的时间很短，又不巧您彼时的心情不佳，但王总还是给我留下了极其深刻的印象，大气、直爽、痛快！我是北方人，骨子里很反感小家子气，也不适应说话办事拖泥带水的作风，所以单从性格上讲，我倒是和您惺惺相惜。
$ [6 u) w0 v4 m; d, d2 @; j王总给我提出的3个问题，对我来说比较难，这个难不只是技术上，更在于我对贵公司信息的掌握上，包括董事会和您对公司的长、短期的设想，比如短期是想做大还是做强？远景上有没有上市计划？人员结构和层次情况，比如中高层主管和员工的特点、年龄结构、学历结构、从业背景、入司时间；员工流动情况，比如离职率、离职原因、流动率、流动员工分布等；经营情况，如近3年的营业额、利润额（利润率）、管理成本及制造成本的比例；市场情况，目前市场份额及地位，主要客户类别及所占比例，未来拓展重点及期望空间；竞争情况，如竞争对手有哪些，他们有什么特点，产品上的差异和发展的取向……等等；
- N+ R% `" x; P6 {# Q王总可能觉得这些问题和人力资源管理不相关，但我和别的人力资源管理者的区别或者说优势就在这里。这么多年的经验告诉我：对公司经营情况了解非常深入的人可能不是一个好的管理者，但好的管理者一定是对公司经营情况了解非常深入的人！人力资源管理尤其如此，我无法想象一个对经营、对产品、对市场、对竞争知之不多的人能提出切实可行的人力资源规划和方案，如果有的话，执行的结果也一定是隔靴搔痒，不得要领。
所以，综上所述，王总给我留的“作业”我可以试着做一下，但碍于信息掌握地不对等，我可能做不到太深入和具体，这不是我为未完成好“作业”找借口，希望王总能理解并谅解。
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1.        发展瓶颈问题；
企业发展到一定阶段，会出现一个平台，表现在业绩上没有增长或增长平缓，所有企业都会碰到这种所谓的瓶颈问题，一般就在企业成立3－5年左右。从这一点来看，王总其实不用紧张，我个人觉得这是企业发展的规律，我们可以缩短这个平台期，但无法逾越。我觉得可以从以下几个方面着手分析企业惰性产生的原因及应对措施。
1）        产品局限；
我们的产品目标定位很明确，比如航空、化工、冶金、环保等领域，但这个市场的需求是一定的，竞争的格局一旦形成，也很难在短时间内打破占有率的平衡。突破产品的局限，我觉得第一可以向低端渗透，推出相应的新产品开拓新的用户，对于上述几个大行业客户之外的其它领域努力拓展，扩大绝对份额；第二，在稳定现有客户的基础上，全力攻克重点客户，扩大相对份额；
+ D( P) a  {" ~8 J; Z! Y2）        成本问题；
# Y. |4 E3 a/ b+ C0 E4 W成本的降低不但是直接的利润提高，还能提高竞争力，相对会扩大市场的份额。一般情况下，随着工艺、渠道、管理的不断成熟，生产成本会逐渐递减；而产品过了推广期，客户群基本稳定后，销售成本也会下降。对照这样的经验，可以看一下我们的成本曲线是不是也呈现这样的规律，滤纸/滤芯等其它原材料的供应、成品/半成品的运输渠道、进口胶粘剂等材料的替代等等，是不是都可以压缩再压缩一些。
3）        高管变动；
新兴企业多有这样的特点，创业的伙伴在初创的困难时期空前团结，一旦站稳脚跟后却分崩离析，这样的例子非常多。其实还不止创业伙伴分道扬镳，普通高管层的动荡对公司的影响也非常大，会极大打击员工的信心，对团队和企业文化的形成产生无法弥补的破坏作用。
9 w8 ?$ j8 e( z1 x8 w在高管动荡方面，我曾经对中关村的企业做过粗略的统计和研究，发现他们在这个过程中或元气大伤，或发展趋缓，新浪的例子最为明显。
有走就有来，原有高管的离职需要新的高管不断空投进来，而空投高管的比例增大，必定会增加管理团队磨合的时间，也就意味着相当长的时期内管理效率降低，管理成本提高。
+ R+ L9 h- }/ j) ?我个人觉得高管层要维持一定的稳定，一定要有鼓励高管稳定的强有力措施，比如股东发展计划，期权等，这对公司良好运营和发展是有极大好处的。
. m; E/ T, f; W4）        骨干跳槽；
- l) B6 `: m8 A+ s2 S新兴企业和传统企业不同，在品牌上的积累不够，另外，和国外市场环境比，国内的企业也是更多“认人（业务员）不认物（产品）”，这也就导致了许多公司骨干员工离职后出现的两种现象，一是带走客户导致飞单，二是带走技术导致技术泄密，当然更有甚者是两者结合在一起，拉走队伍拉走客户回头竞争。
0 j0 J4 C( {8 x# \* `; r) X遗憾的是，目前我国的劳动法规没有相关的保护企业这方面利益的条款，因此从法律上也是根本上，无法避免这种现象。
* z1 z7 x3 T7 z2 t3 J坦率地讲，以现代人的特点和价值取向来看，让一个人在一个公司工作一辈子是不现实的，实际上如果真这样，对企业也不划算——分析统计表明，人对工作的投入和奉献在5年附近出现峰值，2年左右的平稳期后就出现明显下滑。结合工作中的经验，我个人认为在现代企业里，尤其是新兴企业，峰值的出现应在3年前，超过5年，除非这个人岗位有大的变动，否则他就该考虑挪挪窝了。
; w8 l0 {& I; |- L所以，既然跳槽不可避免，长期留下对企业又不利，我的看法就是用好3年，让他能在峰值后跳槽，这样对企业对个人都有好处。所以我们的各项人力工作（招聘/培训/激励/任用）都要针对“3”或“5”下功夫，来保证这个目标的实现。
2.        系统企业文化建设；
企业文化的兴起标志着企业经营管理从物质制度的层面向文化层面发展的趋势。我是这样理解企业文化的，企业文化是企业的性格，是经营层的行事态度和风格。所以从这点上来看，企业文化是做出来的，积淀下来的，承载它的就是生产、经营、管理等一系列活动。
对于企业文化的建设，我觉得要分三步走。第一步是提炼企业文化，CIS也好，理念也好，要结合企业的特点，把它精确地提炼出来；第二步是把提炼出来的东西写到制度里，贴到墙上；第三步是将它贴到每个人的心里。
% W$ Q+ [7 g1 b8 R% ~1 B相对于第三步，前两步很容易，如何贴到员工的心里，则需要很是下一番功夫，需要的时间也很长。人力资源部在这个过程中要扮演倡导者和建设者的角色，但起至关重要作用的是企业里所有的“总”们，他们的言传身教影响着最终的结果。
3.        明晰管理职责；
王总觉得累，这是您能者多劳的结果，公司发展顺不顺利都不会对您有太大的影响。让王总轻闲我做不到，但帮王总稍微减减压，我倒有一些雕虫小技。
! @9 J; u+ u; X; g! Q公司经营过程中有很多纵向的线，比如生产、开发、销售、市场、财务、人力、行政等，如果最后所有的纵向线索终点都是您，您想轻闲是想都不要想了。
您可能会问，我是总经理，我是这些线的终点不对吗？对，但如果事无巨细都要您来拍板，最后的结果就是全公司只有您一个人带着头脑在工作，这样做不但累，风险也太大了。
4 z* W4 z) P/ h1 x- ?解决这个问题的办法一是缩小您的管理幅度，根据公司阶段发展的实际状况，重点控制几个方面，最好在3个以内，明晰其他高管的管理职责和范围，让他们的头脑动起来，这样做也有助于管理团队的形成；二是促使组织扁平化，减少管理层级，保证经营信息传递路径短，减少失真，保证在管理团队形成过程中，即使个别高管小有失误，也不致损失太大。
/ a  v8 J; p7 Z还有一个办法就是促进流程化管理，用流程保证各个环节不出错，可以减轻高端决策的压力。而且，好的管理流程还能减少岗位对人的依赖性，降低员工跳槽和离职的损失，比如我们那天谈的如何结合“销售漏斗”的概念建立销售管理流程来减小销售人员离职损失的问题。

以上是我完成的作业，因为了解情况不多，内容也就很泛泛。分析的现象未必有，给出的办法也不见得行，如果说错了，还请王总原谅我的班门弄斧吧！
最后说说我自己。95年到现在，毕业已经8年多了，我现在也正处在艰难的选择之中。就目前而言，工作之于我，不是生计问题，而是工作内容和兴趣；选择之于我，也不是简单的工作和职业，而是未来的生活。我不太愿意将就自己，包括对未来成功和事业的期许。
, |) X$ b7 E) Y* c" |( d从哪方面讲，王总都是我的师长，希望以后能有机会向您问计，还望王总不吝赐教。

森林狼

95年到现在，毕业已经8年多了.
- ]1 u% d; d- f8 ^3 ^5 j+ G( L应该是16年了吧。看得出楼主是个很不错的管理人员啊。想事情都是很周全啊。
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北爱尔兰打卤

本来我已经对这个社区失望了，觉得这个社区没有前途了，心里充满了悲哀。但是看了你的这个帖子，又让我对社区产生了希望。

小老公葛国光

本人回帖在第一页的帖子保准火不了，如果本人回帖在前十，建议楼主把帖子删掉…

阿珂她爸

写这个报告的人是个真正的HR人才，2003年就写成这样，现在应该是人力资源管理的老总级人物了
有志做老板和做人力资源管理的人可以参考借鉴
楼主转这个帖子很好，顶一个

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