轻松六步制定完美项目计划

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2012-8-6 09:06 上传

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轻松六步制定完美项目计划

一个完善的项目计划是项目成功的关键因素之一。 在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定项目计划, 同时也实现了项目的沟通和控制.
2 a/ _0 ~0 ]9 L3 q" n$ W/ X 第一步: 向关键项目干系人解释项目计划,并共同讨论关键因素。“项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成――在项目实施过程这些文档也在变更。 它如一张地图为整个项目提供了方向。旅行者需要规划到达目标的路径，在项目管理中，项目经理为项目制定了计划。 正如司机在驾车的途中会遇到修路的障碍或新修的路, 项目经理也会在项目执行中调整项目计划.
, ~: L0 C* H; N1 f1 r    项目计划常被错误的等同为项目时间计划, 其实时间计划只是项目计划的组成部分之一。项目计划是项目规划整个过程的产物, 所以它包含一系列的计划文档。 例如, 一个建新的办公楼的项目计划不仅需要包括建楼的规格，预算和时间，也要考虑风险，质量以及环境影响等。以下列出了项目计划的组成部分：
- N9 f( N" n6 _" `, N    • 基线：也称之为表现基准，因为项目成功与否由此来衡量。在项目执行，从范围，时间和费用三个方面的基线来判断项目是否按计划执行。
/ }; G  d- x$ Z; Z    • 基线管理计划：一系列描述在项目的实施中如何处理变数的文件。
. t# ?; u6 i- P9 p    • 项目计划的其它部分如风险管理，质量，采购，人员和沟通。
第二步: 明确角色及责任人
    明确项目干系人－ 如何明确干系人是项颇具挑战性的工作, 尤其是对于大型的,有风险的,影响程度大的项目。从不同的角度看项目去判断并确认所有受项目影响的人，会更不用说还要考虑各干系人在项目进行时或完成后的有各自不同的既得利益，甚至冲突性的要求。举个例子，市政府建一座办工楼列出的项目干系人会不同于一个工程承包公司列出的干系人。市政府列出的项目干系人会包括设计者，工程承包公司，市民，城市规划人员以及市政府，而站在工程承包公司的角度，很难考虑如此周全。因此，项目经理很重要的一项工作是明确项目的完成需要哪些工作，有谁来完成，干系人将受什么影响和需要做什么决定。
3 Y% T4 t& `% b+ e" V2 i第三步 制定范围说明书
    范围说明书是项目计划中在争议中决定下来的最重要的文件， 它是一份记录项目干系人达成的对项目统一定义的书面文件。 基于它，项目赞助人和其他干系人对项目的具体实施达成一致, 减低误沟通的几率。 范围说明书有可能在项目进行的过程中增加或变更，其内容主要包括:
• 项目的市场需要和项目解决的问题

• 项目最终目的, 描述项目中发生了什么, 解决了什么
& A0 @: f$ t1 F0 [# Y3 b• 项目实现的价值, 及如何评判项目的成功
' E. M8 F& ~% h• 项目范围, 描述项目的最终交付物
• 项目里程碑, 项目实现的方法手段
9 H* V, l" ~9 c第四步: 建立项目基线
" `3 r0 `4 S3 E范围基线, 一旦在范围计划书中确定了交付物, 我们需要把交付物转化为WBS, 范围基线包括项目生成的一切交付物,以此确认是否项目所有的工作完成。交付物是内含的, 比方建一栋办公楼, 工作不仅包括一系列和办公楼有关的交付物, 也包括在建筑前实施的调研及园林规划等。
! \* f7 F9 ^. [1 s+ V$ \+ T范围说明书正如一份项目发起人(资助人)和项目经理的协议, 它在项目进行中的变更必须经过发起人的同意。
8 C& K9 b+ U2 \) h1 P时间和费用基线
定义一系列的活动任务来完成来根据范围基线定义的交付物, 任务的详细程度取决于很多因素, 如项目小组的经验,项目的风险及不确定因素,规格的清晰程度等等。
$ z5 o) w" j0 B, B1. 根据已知信息尽量确认每项任务需要的资源
2. 估计完成每项任务所需要的时间
7 y% s9 }* }# C+ t0 X3. 估计每项任务的花费, 预算每个资源每小时的平均花费
4. 分析资源的限制性, 和每项资源在项目中的可用时间及阶段
( U8 {& U. C# J4 Q0 B0 R5. 分析并决定哪些任务是相互关联和依赖的, 建立关键路径图
6. 制定项目时间基线, 用日历来标注每项任务及估计用时. 以此显示哪个资源在哪个时间段进行哪项任务, 及每项任务需要历时多久, 何时开始,何时结束。
7. 制定费用基线－各个阶段的预算
) ]. n/ s# {( k/ G, ?/ A第五步 建立基线管理计划
    一旦确定项目范围,时间和费用基线, 项目经理需要建立一些步骤,指导团队如何掌握计划的变动。管理计划通常应包括回顾和同意基线更改的流程。 不同程度的改变需要不同等级的批准, 并非所有的变更请求都会导致项目范围,日程或预算的高便, 但必须建立一个流程用来评判变更申请,从而决定它们是否影响项目。
$ I( n! C- u, Y; v4 d  j& p制定项目基线不是一次性的工作, 在项目的进行中, 你会不断重复审视以上步骤来决定是否需要更新。
& q4 M$ S8 V& `5 m9 i第六步:沟通
# I: Z7 B* R- I& _    项目计划中一个重要的方面是沟通计划. 沟通计划包含诸如以下几项:
, N5 K9 ^7 N6 u! |9 R• 谁需要什么信息, 信息传送的形式和时间
$ k7 v1 D) Z$ G• 什么事情在多长的时间没有解决，是必须升级的
) T( s3 @7 L4 O2 |  N6 I( K" j• 如何授权及归档项目信息
• 项目风险及风险应对计划
* O: J  ^+ q$ C# y. ?• 建立什么样的体系以确保产品的质量
% [! h. V" b. ~- Q• 准备什么样的备用物品/防范措施以应对不确定情况的发生
8 h0 Q8 A% V, W, e+ J3 T' Q- e完成了项目计划，及时地通知到项目的关键干系人非常重要. 这项沟通应包含诸如以下几点:
• 回顾和确认项目计划
• 项目计划更改的流程

• 对项目计划的执行和控制,及项目关键干系人的角色
成功的彼岸
制定一个清晰的项目计划需要时间, 因此项目经理很可能会跳过计划而直接进入执行阶段。 然而,　正如一个在上路前先计划好路线的旅行者，注定会比没有计划路线而中途迷路的旅行者更快更容易到达终点。同样的,项目经理花些时间制定一个清晰的项目计划，会有更明确的途径取得项目的成功。

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