供应商的开发评定

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供应商的开发评定

一、选择合适供应商的市场背景

: N- k1 a+ U9 O4 H5 @/ ^

1. 微利时代更凸现采购价值
2. 商业环境的改变导致供应链复杂程度提高
－－商品类别的复杂性
－－物流需求的复杂性
－－产品成本的持续降低
* A9 `- U, M0 A( I－－产品质量的不断提高
－－供应商业绩的评估，
+ `  L5 Z% t8 `0 P5 ?  \2 T1 b
3. 采购成本由20％提高到60％－80％
8 `7 o7 h2 ]' L9 S8 u! z6 C6 i二、现代市场促使采购角色的转变——经营观点
" I, A7 f  t: S$ Y- w, i% T传统观点                              现代观点
3 A1 _, N1 A5 L& k% J单纯采购（purchasing）                 货源搜寻（sourcing）
2 L) J9 W* ]/ O8 A+ i, x( \2 p任务导向 （mission）                     远景导向 （vision）
物料需求（material requisition )     客户需求 （customer requisition）
! x% I# h8 M1 [* ?作业流程 （procedure ）                 价值创造 （value creation）
只着眼供应商 （vendor）               利用外部资源（external resources）
" L' B6 Z& }0 r! Q4 L6 @/ m价格第一（price）                           双赢 （ win win）
* C& m7 c& q- w官僚架构 （bureaucracy）               伙伴关系 （ partner）
* |( N- \& A- `& z! M/ Z
三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作
8 }5 c, n# L% g& {5 A" O传统观点                             现代观点
本地采购（local sourcing）           全球采购（global sourcing ）
+ \) E3 W- v4 `/ e; }$ ^' A& N6 B敌对关系（adversarial relation）   战略联盟（strategic alliance）
采购订单 （purchase order）         长期合同（long term contract）
2 I5 X+ r3 e, R$ w; a, d# |来料检验 （incoming inspection）持续改进（continuously improve）
压迫降价 （force reduce price）    联合成本管理（joint cost manage）
紧急采购 （emergency request）   供应商早期参与 （ESI）

* b3 B0 L7 U/ g: Q! q  ?  Y6 s6 N四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：
" o1 V: U# y' p4 p2 ^- d7 l－－依据供应市场的情况；
－－依据市场需求的迫切性；
5 ]" H  {3 v% _2 `－－依据产品的复杂性与技术更新速度；
－－依据对产品质量的要求；
8 I3 M# c; O- ~2 _－－成本压力；
－－依据供应商的生产工艺；
8 a( w; ~/ D, o1 _% u4 Q  t－－该产品的长期需求；
/ ]  r6 i+ v0 x. A－－依据供应商的市场竞争力；
－－与供应商的长期战略伙伴关系；
* y; ~" k. k  ~& c4 P－－供应商自身组织结构的变化；
4 `9 A) \# S) S& j0 l－－考虑供应基础的整合；
－－供货的连续性；

供应商的数量
- d3 G+ m+ L. Q, y2 J
（1）供应商数量确定的依据：
－－完全与开放的竞争；
－－限制性竞争；
3 {1 F" s# V" a8 h* `& E  v－－技术上的竞争；
& [3 y$ h* I! T. |3 N. ?* o－－单一供应（single sourcing）
/ R7 G& k( V# x/ V2 M4 ^  k－－唯一供应（sole sourcing）；
－－一品二点（ dual sourcing）；
－－一品多点 （multiply sourcing）；
－－集成性供应（integrated sourcing）

（2）一家供货的原因分析：
$ |% R4 e% X' p  F－－该产品只有一家供应商；
－－优良的产品质量可以免检；
－－订单数量太少；
－－与供应商的特殊关系（战略伙伴）；
－－进行中的长期协议；
－－优良的生产过程控制；
; u' k) }. g1 H( n3 D8 A－－供应商拥有某项专利或特殊工艺；
－－持续的降价要求；
4 h+ s1 L) W7 W－－具有交货（JIT）的能力；
2 ?" C* t1 a. Y% Z－－良好的服务与全力配合；
－－一品多点所需投入的额外成本太高；
. p2 M; [+ h3 q. Y4 a% V& G－－客户指定的供应商；

9 |' r7 k% y( Y" i- x# ?（3）多家供货的原因分析：
( l, y  L: t. B5 p－－技术与质量的原因；
; d" O9 @4 H- ]! u0 b$ q! G8 q－－交货矛盾突出；
－－价格竞争使客户获利；
1 i# ^4 H4 }2 V－－避免由于一家供应商造成供应商控制客户；
－－政府采购法的规定；
－－以少量订货测试新供应商的能力；
9 D5 j9 X) y' R9 g% E. n－－多家供货所需投入的额外成本较低；
# g3 O% `3 |1 Y' p2 X
. z* h9 O) h( D3 X$ z$ |供应商的关系
- r( x1 p# \  c* X0 ^; F; }
7 s* K% |& X; @2 Y. x
7 H# T0 f/ H# z$ _3 C! p2 @! g－－战略伙伴供应商（strategic ，partnered ，core ）
－－优先选用供应商 （preferred ）
/ g& C- \8 s1 I7 n, G5 j主要业务集中在这些供应商；
－－合格供应商 （ approved, qualified，certified）
部分业务集中在这些供应商；
－－可能淘汰的供应商（ potential phase out ）
  q8 G: H) @3 z. z/ i1 I" v只保持已存在的业务，不发展新业务；
－－确定要淘汰的供应商（phase out）

# N6 d- Q; U' n& V4 E$ O/ y' r1.供应商评估，选择的流程
* M2 x( r: k3 `; M, y（1）初步评估；
; {7 K7 Y8 e& R" d& B0 e1 I* r（2）报价
     全面评估；
（3）选择合适的供应商；
. B3 x, l. d9 p9 ]/ [3 ~% T4 ~2.供应商评估标准包括两方面内容：
/ R: [+ T1 U6 F4 S& E; X－－供应商的质量保证体系；
－－企业正常运行的各个方面；

3.供应商初步评估标准
－－企业概况，技术与生产能力，设备状况；
- V6 x! R$ X  w2 ?0 ?+ j, f4.供应商的质量保证体系：
（1）ISO 9001：1994－－20个要素
管理职责；质量体系；合同评审；设计控制；文件和资料控制；过程控制；检验和试验；检验，测量和试验设备；检验和试验状态；不合格品的控制；纠正和预防措施；搬运，储存，包装，防护和交付；质量记录的控制；内部质量审核；培训；服务；统计技术；
(2) ISO 9001：2000---8个原则
  e  @' b$ i- U- l7 q以顾客为关注焦点，领导作用，全员参与，过程方法，管理的系统方法，持续改进，基于事实的决策方法，与供方互利的关系。

（3）QS 9000－三大汽车公司对供应商的质量体系要求
－－与ISO 9001标题相同的20个元素，但突出了“客户第一”，“预防
         为主”，和 “ 持续改进 ” 的内容；
－－加上三大公司的特殊要求；
（4）ISO/TS 16949；
: `+ \- r$ g% w) l2 c7 m5. 供应商全面评估
4 u, \' Z+ }$ n" x3 s# R（1）供应商质量保证体系；
" Y7 O, j8 W& I% k6 r  u  V（2）企业正常运行的各个方面 / 现场审核；
      质量；成本；交货；设计；管理；持续改进；供应商关系与控制；
      新产品开发的支持；
7 j. Z2 K! k8 d      供应商评估标准实例
  b1 ~, ^& }7 H: Y3 z& U# D－－初步评估标准；－－质量保证体系；－－现场审核；
质量管理的基本概念和原则


( G  Q6 @! h8 P% g7 d质量管理的基本概念和原则

供应商应该考虑的问题

1.采购市场结构与产品价格
: G* a+ Z- V* X. y, R计划经济时代的指令性价格
市场经济时代的市场调节性价格
市场变化的随机性与规律性
--- 原材料, --- 劳动力, --- 规模经济效应,
# Y/ B1 d0 x: I" T+ q* n& l2 g--- 市场的开发与封闭, --- 市场竞争力与经济发展
2. 价格分析的基本原则
--- 战略性, --- 合理性, --- 竞争性,
产品价格的基本类别
--- 原材料价格与产品价格
. c+ c* [" L. m! W; A--- 样品价格
9 M/ u8 I1 j  q2 C--- 小批量产品价格
7 y" c/ J( t* y--- 大批量产品价格
7 `4 Q' j. R( r" x* D$ s
供应商的报价 - 客户产品的材料成本
; R; P+ k: _" W6 |6 l% q, L% n. U8 j材料成本与总成本的关系
7 u! i: @! B2 E0 D* {材料成本的竞争性(Benchmarking )
: h; U2 d; P( @1 L认可供应商的合理利润 -- 双赢原则
; _4 ~- o6 y0 ]  l8 v1 L3 r6 f供应商的选择原则与价格的关系
  o& p4 b$ e0 X2 R* j  k, F- H& Y! Q4.从供应商的角度看自己的报价
& O& K* b$ _' A价格与企业发展战略
利润与降价空间
, L6 F, k7 ]! b5 c3 d0 a价格的竞争性
: f3 j! l* o) J  @/ T9 K价格与批量的关系
5. 成本与价格的关系
0 V+ M" o0 ^" e" o3 O2 p6 {价格---体现产品最终价值的商业结果
成本---为组成产品的各个元素所需要支付的代价
成本的总和, 利润及税收形成产品的价格
. h8 \: K8 j8 v# Z  Q, zDMAIC过程活动重点及其工具

; W, z# i( H- x6 {. M
阶段        定义        活动要点        常用工具和技术
( S8 _7 M- h1 l界定阶段
7 e0 [& y/ ~$ l0 \/ d1 A6 P! n4 Y（Define）        确立改进活动的目标。高层次目标可以是组织的战略目标，如高的投资回报率和市场份额。在作业层目标可以是增加某个制造部门的产出。在项目这一级，目标可以是降低缺率和增加产出率        项目启动
寻找y=f(x)        ·头脑风暴     · SIPOC图              · 因果图               ·排列图
·亲和图         ·平衡记分卡           ·顾客之声          · 质量功能展开
·树图             ·立场图                   · 劣质成本
·流程图         ·SDCA分析          ·项目管理
测量阶段（Measure）        测量现有过程或体系。制定合理的、可靠的衡量标准，以监督过程的进度，首先确定目前的状况或水准        确定基准
1 g" h5 g  a3 ~/ r! @测量y.x        ·排列图           ·测量系统分析       · PDCA分析       ·检查表
·因果图           ·失效模式分析       ·水平对比法        ·抽样计划
·散布图           · 过程能力指数      ·直方图
& X8 {; P4 I; g! G$ X' h·过程流程图   ·劣质成本               ·趋势图
% T* ^( S1 ~2 d& E分析阶段
$ _: E0 l; Q6 p8 N) C（Analyze）        分析过程或体系以确定应用哪些方法来消除目前业绩与目标之间的差异。应用统计技术来指导分析        确定要因
确定y=f(x)        ·头脑风暴法     ·水平对比法   · 抽样计划   ·方差分析
·因果图             · 清洁(5S)法     ·假设检验   · 箱线图
) B/ b9 M2 \! e# b6 }·PDSA分析      ·劣质成本分析   · 多变量图    ·排列图
·审核                · 试验设计         ·回归分析       ·直方图
改进阶段
/ _( Y) [0 l: C! h# W(Improve)        改进过程或体系.运用新方法、新观点、新理论，勇于创新,大胆开拓,达到预期的目标值。应用项目管理、目标管理等管理工具，应用统计方法来确认这些改进        消除要因
优化y=f(x)        ·试验设计                               ·展开操作(EVOP)
* p% C2 c, s8 b( ^/ S·质量功能展开                       ·测量系统分析
3 q2 S: t2 C7 K; G6 Q' y' }·正交试验                               ·过程改进
·响应曲面法
控制阶段
5 Z$ p# i0 A" |" I$ r7 W（Control）        控制过程或体系。通过修订激励机制、方针、目标等使改进后的体系或过程制度化        维持成果
更新y=f(x)        ·控制图                                        ·过程能力指数
8 y( f2 g$ U/ N' f·统计过程控制                            ·标准操作程序（SOPS）
·防差错措施                                · 过程文件控制
+ {* F+ |+ U, J# u3 I6 o% Q7 r

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