用PLM构建企业供应链的灵动能力

UG的天空

正好这段时间我也正在关注企业信息化中PLM的内容，那我也借着这篇文章的主题，来一个大话PLM吧。

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说起关注PLM，最早是从服装行业的CAD开始的，服装行业应用CAD系统，实现“甩图板”已经有一些年头了。但自己在做服装ERP相关的工作时，ERP一直是把设计环节放在系统管理的要素之外的，产品设计与工艺部门与ERP相关的就是不停地向ERP系统中录入产品数据，包括面料、辅料的编码，为其它业务部门提供业务参考。而产品设计与工艺部门也就在抱怨了，这些数据在他们的CAD设计与打版软件中已经有了，现在他们要做的是重复性的工作，为什么软件不能够把CAD中的数据直接导出来给到ERP系统来用，而却要手工进行重复性劳动呢？
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同时，做为服装企业的产品设计部门，伴随着服装时尚性越来越强，产品上市的周期越来越短，设计师们一直也感到永远都被拿着鞭子赶。原来一个设计师团队，每年要应付企业一年两次的订货会，一次订货会基本上也就要出150个款左右。而现在为了赶上竞争的潮流，每年企业的订货会变成了四次或八次，每次订货会上的款式数量也由150个左右上升到300个左右，每年设计出品的款式将要达到惊人的1200－2500个。意味着原来相对简单的设计部门，现在的这个设计团队人员越来越多，那自然团队的分工与协作就越发显的重要了，而且在这个协作的过程中还要求各个设计小组、设计师之间能够高效协同，在产品设计出来之后，快速交付给工艺部门进行工艺分解，而因为设计出来的产品因为客户、市场的变化，还会需要对设计产品进行反复的修改与调整，这中间还涉及到了跨部门协同的问题。综上所述，从设计款式的设计数量、快速交付、及时生产、团队的规模、团队成员之间的配合、跨部门的流程协作、复杂多变的面辅料应用及变更，这些问题都不只只是CAD打版软件，或者是ERP软件能够解决的问题。从CAD打版软件再到ERP软件，中间是不是还缺失了点什么呢？
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是的，中间还缺了一环很重要的应用，那就是PLM（产品生命周期管理），从PLM的定义上我们可以看到，PLM是以产品为核心进行管理的，而ERP则是以企业的人员、流程、产品、资金为对象进行管理的，大家的侧重点不同，业界的专业人士对PLM与ERP的区别是这么说的：“PLM与ERP的分界点在于，PLM管理的是企业内数字化知识资产，例如产品特征及特性，产品如何满足客户的需求，如何提供售后服务，产品所需的文档管理等。总之，企业产品数字化的知识资产的开发、管理以及成熟的全过程基本上是由PLM管理的。而ERP则管理企业内的物理资产，例如物料如何被生产成产品、产品如何交付给客户、订单管理，以及支撑平台，包括财务管理、人力资源管理。很明显，这些都是具体的，可以在企业当中找到有型的资产。”


  V: T' [# [, h2 b1 f也可以理解为“PLM是企业以产品创新为中心的业务策略，侧重在兴利、创造价值;ERP则是企业以资源管理为中心的业务策略，侧重在除弊、节约成本。”
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从PLM的应用上来说，用ORACLE2007年5月以4.95亿美元收购PLM软件提供商Agile公司，进而推出的Oracle Agile PLM产品来举例，可以轻松地解决设计师团队的分工问题，服装产品可以按大类、按营销系列分解到各个设计小组中，形成设计项目，并由设计组长作为这个设计项目的负责人，设计小组的成员在拿到设计分工之后，就可以根据设计分工之后进行设计工作，在这中间如果形成创意、图纸、物料都可以在这个项目中展示出来，这样可以让设计组长、设计总监还有工艺部门及时掌握设计进度，并做出指导。团队成员之间也可以相互察看可以共同的面、辅料，为自己的设计提供灵感。而且借助PLM平台，可以方便地从CAD系统中把设计转成工艺，并把工艺中涉及到的面、辅料转到ERP系统中，如Oracle Agile PLM就可以很方便地和SAP的ERP系统进行物料信息集成共享。也就这样，用PLM可以打通企业从设计到工艺，再到生产的整个环节，使得CAD与ERP之间不再有“孤岛”。
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! I- I+ R8 d4 Q& m' @7 m8 t放到服装企业的供应链环境上来看，因为服装行业的上下游非常长，而且各个环节分工也非常细致，举例而度，美特斯－邦威在实现年销售额超过30亿的时候，没有一家自己的工厂，拥有的就只是自己的产品设计团队和品牌营销团队，而生产环节都是采用外包生产的模式进行，而在这个模式下，产品设计、工艺、生产与营销都在供应链的不同经营主体中完成，如果没有一个完善的产品设计、工艺与生产协同平台的话，那么企业的运营效率低下也成为了必然，而且其带来的后果就是品牌的产品竞争力低下，品牌堕落的后果也是可想而知的。在我们看到这些成功的企业背后，恰恰就有着PLM串联CAD与ERP的协同应用，而基于PLM的企业供应链，恰恰是企业供应链灵动能力的体现，也是行业供应链的灵魂所在。

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