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有效的研发项目管理实践

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发表于 2009-10-27 22:41 | 显示全部楼层 |阅读模式
 一、规范的项目管理要求  
. f7 L6 z; [3 T4 W大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求(例如CMMI、IPD等),作为企业研发项目管理的主要标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求,其中主要的要求包括:可行性研究-项目初始估算-立项决策-项目启动会-需求分析-项目正式估算-风险评估-项目系列计划的制定-计划决策-项目跟踪监控-问题和风险管理-项目度量-发布决策-项目结项等;同时,针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求,为指导项目组有效开展研发活动提供了指导。
4 J" p  x. Z& p/ x1 c% i% V  二、现实的冲突7 |" d% y% H' ~* @  V
  然而,在实际项目活动中,这些规范和标准的落实遇到了很多困难,导致制定的规范得不到大家的认可,很难全部实施下去,项目管理没有统一标准,各自为章。个人的项目管理能力成为了影响项目方向的一个重要因素。那么,从规范方面看,到底存在哪些关键问题?.net& S. P4 i7 D; V. i% y
  1、 项目可行性分析很粗浅,难以给出项目是否可以立项的依据,项目立项比较随意;
  r5 C+ k2 V: @9 @1 R: H. z0 Z  2、 有效的项目估算基本上难以开展;
1 i8 ]+ ?8 ^' F4 Q. G7 g  3、 项目计划仅包括了计划周期和责任人,没有有效评估关键路径、工作量负载等因素;
- |+ H% Q+ K0 b- G' Y  4、 项目跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱,仅靠项目经理个人经验;6 E% [5 u" D, M- e" h
  5、 项目的变更管理,尤其是范围和计划变更未有效受控;/ g6 L, d2 n" T$ g& m
  6、 项目决策缺乏,尤其是有问题的项目,应该及时调整或撤销等的决策难以开展;
2 ]; s; ]/ t6 R  7、 项目过程度量实施比较困难,即使有实施,但是对问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度;: [0 P) F0 d2 B5 a# m5 I
  8、 项目的总结和经验教训分析缺乏,尤其是失败的项目。
$ S0 `* U/ u  V0 D* c# `2 t2 Y  三、问题根源分析5 P* G* e  o1 M7 Y/ g
  有了问题,首先需要分析问题根源,以根本性解决问题,而不是简单的按照规范去要求;通过进行调查分析,发现了两个层面的原因:, T  P* s- u" ?/ [1 z2 Q/ O
  1、意识层面的原因:
" K# Q& i: L3 ~8 F0 ^  1)员工对规范的理解和接受度严重不足,尤其是项目的核心成员,他们的不支持直接影响了项目管理活动的开展效果;
9 o! s: I4 D# }9 F! s+ g  2)项目经理是项目管理活动的关键,而这些人员都是技术岗位提升上来的,还是技术性思维,同时本身也承担了大量的技术工作;% W# p+ w$ V: e: p1 z7 U1 z* O
  3)市场压力太大,倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工,管理工作没有精力开展;& q- }1 P+ z. h: p7 S
  4)产品线的高层领导对管理活动的支持力度不足,重视度不够;& O8 Q/ f8 j9 Y9 O2 J
  5)项目经理工作年限短、管理经验少,缺乏相应的项目管理技能;
, E$ o+ L, h# L7 v, W$ N1 N% H  6)项目CCB团队的作用未发挥,CCB成员都是各项目的核心成员,不关注自己工作任务以外的问题;
8 x# M& `- z5 r7 o+ P/ L2 P  7)项目组出于自我保护意识,针对度量数据反映出来的问题一般不进行真正原因的分析,而是寻找借口保护自己;7 m# p) N, p0 ]6 ^; }% o& R: t
  8)知识的总结、经验教训的总结开展的不够,不知道有意识的整理经验教训并从中学习和积累。
' X: b: _+ E9 _6 N# f6 n' s  2、实施层面的原因:
/ B! s; B5 q7 V/ X: z- t3 @  1)可行性分析未区分层次,记录模板未细化。例如:全新产品和既有产品的新增需求立项时,可行性分析应该有所侧重;1 {2 Y. c$ U% H
  2)项目估算和计划编制的方法很多,但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法应对现有的项目实际情况,不能实现快速的工作量/项目规模的估算和工期计算;包括:需要适用的工具、技能和方法;1 u( p) z' g% e+ B. }
  3)基本上未针对项目开展风险识别和分析,缺乏相应的手段和方法,也缺乏相应的意识;7 x  U& F+ D! L; j. S* \/ |' f& J) [) N
  4)只关注进度,对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪;1 j8 J' f- R  \5 `& V7 T
  5)项目决策的活动未真正建立起来,未找到合适的方法帮助高效的决策;
; Q, E: Z8 l: c" g  X+ Z  四、项目管理实践7 g( y+ [6 _  [& w. P/ b
  有了上面的根源分析,我们即可发现,至少有一半归根于意识方面的原因,首先要消除这些因素,破除思维壁垒才能真正改变,而这也是最难以改变的地方,需要长时间不断的努力才能改善。其次,在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具,才能帮助项目团队迅速掌握和实施。# C1 n) U1 ?( G$ |
  考虑现有项目的各方面限制,首先组建了专门的项目管理改进团队,指定专人负责来推动,并采取了以下措施去改善:" s: m8 z! H2 c9 a
  1、组建项目学习团队,其中包括项目管理知识体系,重点针对项目管理人员进行培训和学习,采用培训加自学的双重模式,结合项目实践中的问题展开讨论和分析,并加以落实;以促使项目管理人员的技能得到快速提升;项目管理培训! D# X' v) Q" \9 e' t. |1 h2 r
  2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析,并在项目管理团队中信息分享,在不断总结学习中成长;
7 T) h6 h1 {/ z" D/ ?7 q  3、与高层和产品线经理沟通,提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境;5 p! J1 R7 q$ ]$ y( G* e) W
  4、项目经理学会权利下放,将一些技术工作逐步转移到其他人员手中,增加项目管理工作的时间;0 W4 W6 z" V1 F) Q) `- l' c
  5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析,带着项目团队学会风险的识别和分析;
$ c1 ~# c" A0 v' j  }+ `- K. {  6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具,帮助项目经理进行问题和风险追踪;
# k, _% {* H' a+ K  7、可行性分析模板进行细化,分为新产品和升级产品两种类型,并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面因素进行不同的考虑;  S/ `7 a5 T7 \8 h8 F4 M/ j
  8、考虑到现阶段的估算能力,项目估算工作简化,几种估算的正式模板作为参考,并在此基础上提供更为简化,适合项目组使用的模板,而在实践上,提倡达到估算的效果,模板不作为必需使用的环节;. g$ e5 q" M) `8 }5 P. m8 ^
  9、统一项目进度计划管理的工具为project server,可以进行计划编制、任务下达、任务反馈、关键任务查询、资源工作量查询等,加强了管理的方法和手段;bbs.mypm.net
3 a1 M4 g+ z/ R  10、在原有的决策点基础上进行了简化,规定了明确的项目决策点,需要参与人员和具体的要求,包括必要的市场信息、产品实现情况,以便及时决策。
' k1 Y5 `6 O- {; ?4 Q1 J3 U3 d7 W  五、小结
- Y& g( L1 g3 H6 L  上面的措施不少,经过半年的实践后也有很多体会,有些工作虽然有方向、有手段,但是还是需要配合人员的成熟度才能得到最佳效果,因此也是一波三折,困难重重。然而,由于改进团队的坚持,其中很多的工作有了比较明显的效果,包括:
: P6 S0 J% s9 s% p5 ]9 \  1、高层、各产品线经理、HR都参与到整个改进活动中,为改进活动提供了大量的支持,保证了改进活动的有效开展;+ C8 p! H, f) q
 2、很大部分的项目经理非常重视项目管理,愿意使用比较规范的项目管理方式来管理项目;6 }+ }: n. _' _& o: G8 `- {7 r
 3、项目经理等人员在项目管理技能上虽然有高有低,但总体都有明显提升,说明我们普遍的管理水平得到了提高。
发表于 2009-12-12 18:08 | 显示全部楼层
很好,各部门的支持最重要
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发表于 2010-2-10 13:46 | 显示全部楼层
回复 1# 东莞孙师师 - Q% q" a5 w7 k! \8 ?5 R$ S6 K

8 u0 k+ ~  h: e, n3 d3 H9 _+ K* U. C5 _4 P
    重要的是各部门的重视和配合
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发表于 2010-3-8 05:06 | 显示全部楼层
谢谢分享!一定重视!
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发表于 2010-3-8 09:01 | 显示全部楼层
感谢分享经验   
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发表于 2010-3-12 19:33 | 显示全部楼层
中国不缺技能就缺配合
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发表于 2010-3-12 19:34 | 显示全部楼层
有谁能帮我在线远程安装下UG7.0的没,我QQ:347538566
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发表于 2010-3-26 20:17 | 显示全部楼层
呵呵,项目管理有学问啊
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发表于 2010-3-27 14:14 | 显示全部楼层
说的非常好啊
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发表于 2010-4-14 15:21 | 显示全部楼层
所有好的产品是设计出来的,而不是生产部门做出来的,所以项目管理尤其重要
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