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一、规范的项目管理要求 0 L6 [; q7 _ B' [$ v# ^. y6 N
大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求(例如CMMI、IPD等),作为企业研发项目管理的主要标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求,其中主要的要求包括:可行性研究-项目初始估算-立项决策-项目启动会-需求分析-项目正式估算-风险评估-项目系列计划的制定-计划决策-项目跟踪监控-问题和风险管理-项目度量-发布决策-项目结项等;同时,针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求,为指导项目组有效开展研发活动提供了指导。
- k: N5 B/ r/ k. q3 ?, a 二、现实的冲突
! \- R% @3 H5 Y9 _- b9 D( h 然而,在实际项目活动中,这些规范和标准的落实遇到了很多困难,导致制定的规范得不到大家的认可,很难全部实施下去,项目管理没有统一标准,各自为章。个人的项目管理能力成为了影响项目方向的一个重要因素。那么,从规范方面看,到底存在哪些关键问题?.net
2 K, F g: K$ M2 T% [# F& \ 1、 项目可行性分析很粗浅,难以给出项目是否可以立项的依据,项目立项比较随意;
# C7 ^+ D# k1 ?" j2 K 2、 有效的项目估算基本上难以开展;
2 z: w- y6 E4 x" @8 j 3、 项目计划仅包括了计划周期和责任人,没有有效评估关键路径、工作量负载等因素;: }7 J. w8 f) m" e% Y$ d
4、 项目跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱,仅靠项目经理个人经验;5 I4 U7 b: y' z, G0 B+ Z4 k5 g; }6 ~
5、 项目的变更管理,尤其是范围和计划变更未有效受控;
6 N3 f" M6 h7 ]: |8 p. C 6、 项目决策缺乏,尤其是有问题的项目,应该及时调整或撤销等的决策难以开展;
( }- n3 g8 H5 U' n6 M 7、 项目过程度量实施比较困难,即使有实施,但是对问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度;9 v1 K" o0 ^4 @1 f( Y
8、 项目的总结和经验教训分析缺乏,尤其是失败的项目。, d/ x- \+ O' Q! d/ B3 y8 X
三、问题根源分析
- P0 T- ^$ L+ D, J1 n! M- P 有了问题,首先需要分析问题根源,以根本性解决问题,而不是简单的按照规范去要求;通过进行调查分析,发现了两个层面的原因:( ^# E' T, R) W( {6 C5 v$ R( \# U( a
1、意识层面的原因:
C2 G j) B, q+ p {5 d$ V/ O 1)员工对规范的理解和接受度严重不足,尤其是项目的核心成员,他们的不支持直接影响了项目管理活动的开展效果;+ z0 ?7 y% Y( K" }! p/ N
2)项目经理是项目管理活动的关键,而这些人员都是技术岗位提升上来的,还是技术性思维,同时本身也承担了大量的技术工作;4 P2 A3 f9 _! \7 C$ k+ `. V& j
3)市场压力太大,倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工,管理工作没有精力开展;
k' o# i2 C$ _; t8 ` 4)产品线的高层领导对管理活动的支持力度不足,重视度不够;
. y' p" w( o' q! i" T% s& j 5)项目经理工作年限短、管理经验少,缺乏相应的项目管理技能;0 t/ M x; i+ [9 v
6)项目CCB团队的作用未发挥,CCB成员都是各项目的核心成员,不关注自己工作任务以外的问题;0 |+ i- c4 h! ^& x
7)项目组出于自我保护意识,针对度量数据反映出来的问题一般不进行真正原因的分析,而是寻找借口保护自己;4 Q/ g9 A1 X5 h( E) h6 p- c! o
8)知识的总结、经验教训的总结开展的不够,不知道有意识的整理经验教训并从中学习和积累。
. b* a# f* R2 l& a" V5 L 2、实施层面的原因:# M9 c$ N/ h; i
1)可行性分析未区分层次,记录模板未细化。例如:全新产品和既有产品的新增需求立项时,可行性分析应该有所侧重;) @, e1 T. _3 q/ j
2)项目估算和计划编制的方法很多,但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法应对现有的项目实际情况,不能实现快速的工作量/项目规模的估算和工期计算;包括:需要适用的工具、技能和方法;
+ y; W4 C* V( J 3)基本上未针对项目开展风险识别和分析,缺乏相应的手段和方法,也缺乏相应的意识;
4 [( O. v* a, B; L- w9 H0 E9 o 4)只关注进度,对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪;
5 v$ _" U5 @* V7 E1 h! Z 5)项目决策的活动未真正建立起来,未找到合适的方法帮助高效的决策;
2 @4 F: I8 v, D' {& w 四、项目管理实践$ p# v% B2 [) U: V: C: l0 d
有了上面的根源分析,我们即可发现,至少有一半归根于意识方面的原因,首先要消除这些因素,破除思维壁垒才能真正改变,而这也是最难以改变的地方,需要长时间不断的努力才能改善。其次,在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具,才能帮助项目团队迅速掌握和实施。
7 p8 G. \ m1 U9 h( O 考虑现有项目的各方面限制,首先组建了专门的项目管理改进团队,指定专人负责来推动,并采取了以下措施去改善:
3 T8 [; ?9 p! {$ [; o( g$ u 1、组建项目学习团队,其中包括项目管理知识体系,重点针对项目管理人员进行培训和学习,采用培训加自学的双重模式,结合项目实践中的问题展开讨论和分析,并加以落实;以促使项目管理人员的技能得到快速提升;项目管理培训3 y1 ^6 p! n1 q% F( u
2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析,并在项目管理团队中信息分享,在不断总结学习中成长;# ?. s4 A! S/ N; _" u9 U
3、与高层和产品线经理沟通,提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境;
/ [4 o$ n* E& C% F 4、项目经理学会权利下放,将一些技术工作逐步转移到其他人员手中,增加项目管理工作的时间;
0 H1 K! N6 q0 U4 C( Z 5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析,带着项目团队学会风险的识别和分析;# ~. f! ~7 B+ d. D: p% ^# {1 Z, j
6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具,帮助项目经理进行问题和风险追踪;* d- c7 N& e% m7 a
7、可行性分析模板进行细化,分为新产品和升级产品两种类型,并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面因素进行不同的考虑;
# n+ L& ?8 C T 8、考虑到现阶段的估算能力,项目估算工作简化,几种估算的正式模板作为参考,并在此基础上提供更为简化,适合项目组使用的模板,而在实践上,提倡达到估算的效果,模板不作为必需使用的环节;
: P# P: T* C% D9 f 9、统一项目进度计划管理的工具为project server,可以进行计划编制、任务下达、任务反馈、关键任务查询、资源工作量查询等,加强了管理的方法和手段;bbs.mypm.net
0 F/ Y7 F, H9 \2 d2 B 10、在原有的决策点基础上进行了简化,规定了明确的项目决策点,需要参与人员和具体的要求,包括必要的市场信息、产品实现情况,以便及时决策。7 O: b% g2 E2 J" J& A
五、小结7 ?/ O4 R4 V) ~
上面的措施不少,经过半年的实践后也有很多体会,有些工作虽然有方向、有手段,但是还是需要配合人员的成熟度才能得到最佳效果,因此也是一波三折,困难重重。然而,由于改进团队的坚持,其中很多的工作有了比较明显的效果,包括:# i X O6 c# y* u
1、高层、各产品线经理、HR都参与到整个改进活动中,为改进活动提供了大量的支持,保证了改进活动的有效开展;+ f( R2 D/ J0 V" U0 o- Z
2、很大部分的项目经理非常重视项目管理,愿意使用比较规范的项目管理方式来管理项目;2 D5 @3 L) R) i$ Z2 q: d
3、项目经理等人员在项目管理技能上虽然有高有低,但总体都有明显提升,说明我们普遍的管理水平得到了提高。 |
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