项目管理引论

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项目管理引论

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项目管理知识体系指南（PMBOK
! M: |! H7 |4 Z  Y" Y®指南）是一部公认的项目管理专业
6 q4 t, Y/ N' f标准。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与法
律、医学、会计等其他专业一样，本标准所包含的知识也提炼自项目管理
工作者公认的良好做法。正是项目管理工作者推动了本标准的发展。
8 y* C. G: I( Z# r" NPMBOK
®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。第3章是项
2 x+ |! h; K# ?; }- ?% J9 }1 A. D目管理的标准，概述在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做
3 l9 U1 U0 o: c9 O0 J# r0 u法的过程、输入和输出。第4章至第12章是项目管理知识体系的指南，通
$ C% G- e0 d5 E- j  u& q) V过描述管理项目所需的输入和输出以及工具和技术，来扩充第3章的内容。
PMBOK
®指南为管理单个项目提供指导。它定义项目管理及其相关概
念，描述项目管理生命周期及其相关过程。
2 Y% k; n/ O* m: [本章将定义若干关键术语，并识别围绕项目或能影响项目成败的外部
7 z+ R) {/ d5 l/ ~环境因素和内部组织因素。本章通过以下部分对PMBOK
+ C' D9 g6 u+ X5 Z& d2 v®指南进行概述：
1.1 PMBOK
# W. r5 |5 X# q5 f5 e& H®指南的目的
$ q- R" E4 g3 }, C1 J1 [6 Y1.2  什么是项目
9 K1 F. E2 m* }: w( u- z1.3  什么是项目管理
. t( C& r" n0 D/ o: `2 E. T1.4  项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
1.5  项目管理与运营管理
1.6  项目经理的角色
4 O. c$ [8 F& l4 W1.7  项目管理知识体系
5 r' ~( }. E# Z, j9 T) y1.8  事业环境因素
$ P) N7 e; S, W! {7 z2 _1.1 PMBOK
% v; ^8 K4 V$ g" r®指南的目的
6 j  V3 H4 `7 L- T6 m应用适当的知识、过程、技能、工具和技术，能显著促进项目成功，
因此项目管理正日益得到广泛认可。PMBOK
®指南旨在识别项目管理知识
: w% q" O8 K2 E7 a0 Q1 m0 O体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。所谓“普遍公认”，是指这些知
+ S1 W+ g" M; D& W6 ^" t, B; |识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性也已获得
一致认可。所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些技能、工具和
4 t  C( O5 E# V/ i
/ R0 \& {: x/ X  u2 `1 D& H/ X
9 b( Z2 f1 [  P8 G; n2 B4
技术能提高各种项目成功的可能性。良好做法并不意味着这些知识必须一
成不变地运用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责为具体项目选择
! B; s+ C& ?' a0 o0 E适用的知识。
PMBOK
®指南还旨在提供和推广一套项目管理专业的通用词汇，用于
, r# _6 H+ E2 R, E8 O7 q讨论、书写和应用项目管理概念。对于一门专业学科而言，制定这样一套
标准词汇是必不可少的。
$ L; j. a7 \/ s项目管理协会（PMI）将本标准作为其项目管理专业发展计划和认证
9 z* @1 k2 e/ E" }2 {# W工作的基本参考资料。
; g+ N& b- B$ h' d作为基本参考资料，本标准既不包罗万象，也不面面俱到。它是一份
6 T: B' M+ x6 b# D指南，而不是一套方法论。人们可以利用不同的方法和工具来实施本指南
所确定的框架。附录D讨论本标准在应用领域中的扩展，而附录E则列出
项目管理信息的更多来源。
. R1 Z3 F- o  M7 S: I1 N除了关于项目管理过程、工具和技术的若干标准之外，《项目管理协会
' u- X% j5 v% p; S/ q  U道德与专业行为规范》（Project Management Institute Code of Ethics and
6 E0 r5 }2 |$ ~+ t/ z6 CProfessional Conduct）也为项目管理工作者提供指导。它描述工作者对自
身和他人的期望。该规范详细描述工作者在责任、尊重、公正和诚实方面
# R1 p- f5 g2 {* [6 t5 P的基本义务，要求他们以符合道德与专业要求的方式行事，包括遵守法律、
# g" M* ]" A1 @  F法规以及组织和职业政策。由于工作者来自不同的背景和文化，该规范全
0 {$ ]  M+ e6 |球适用。面对任何干系人，工作者都必须诚实、公正，并表现出充分尊重。
《项目管理协会道德与专业行为规范》公布在PMI 的网站上
  [8 u  u0 z4 j（http://www.pmi.org）。遵守该规范，是PMI对PMP
1 I. u3 W2 x8 E5 D/ ]®认证的要求之一。
1.2  什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的
“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目
: i- u# O9 C; Y" _; W  p$ l因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束
了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果
一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家
纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经
" }  A  y' B4 Z/ J0 I济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。
6 E. |! m# \1 H! h每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成
果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特
, c5 k9 w" g3 h+ i# C性。例如，即便采用相同或相似的材料，或者由相同的团队来建设，但每
8 P7 A: Q2 E' X一幢办公楼的位置都是独特的，连同不同的设计、不同的环境、不同的承
7 M) v; M2 S2 K0 x2 e" g# j包商等。
持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下，由于
项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队
所面临的项目任务很可能是全新的，这就要求比其他例行工作进行更精心
8 J' Q- }' I& B* |# N# Q的规划。此外，项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一
: E8 J9 w! Z" c0 {6 R$ M) a) e第1章  引论
5
个人、一个组织单元或多个组织单元。
* z3 c  b) u% }: z& f2 g项目可以创造：
+ t3 j+ P! q4 o„  一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；
„  一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；
; s0 v' T: l1 ]' q: o# X' X0 e) c6 k„  一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此
" w& D' U( K5 a. h7 x. v判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。
  u1 O0 }$ X& p  r项目的例子包括（但不限于）：
„  开发一种新产品或新服务；
( j. V" @- m+ w- K/ r. E; j  Q„  改变一个组织的结构、人员配备或风格；
„  开发或购买一套新的或改良后的信息系统；
„  建造一幢大楼或一项基础设施；
# \* k: T" k# o" b% C„  实施一套新的业务流程或程序。
8 s: [1 S% U& z0 V8 |5 m4 j1.3  什么是项目管理
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项
" _" w& u  \. g$ q$ i  c3 M, B目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。
可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：
„  启动
; s7 M% m, ~6 ^1 }3 D& g& p3 L„  规划
„  执行
„  监控
„  收尾
8 ]1 ?- ^" `7 I管理一个项目通常要：
„  识别需求；
8 h9 s  j- y5 o, b„  在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；
„  平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○  范围
$ r. F# M9 `+ ]. [2 R3 k; g! h! b○  质量
8 m. y  P0 L, Q- s○  进度
' y& S# O2 e6 \; u- m- q○  预算
○  资源
8 }4 l( u% b% S' K/ q○  风险
0 t& V2 u3 ]4 `) `& i8 ^具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其
+ F* R0 D( k2 @" R9 F, n) X他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而
在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或
降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人
' A$ V+ P! F& r: D* U0 I- L可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要
求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析
3 z8 h/ @1 N$ y项目状况以及平衡项目要求。
由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修
正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而
+ W( ]( ^& r  n/ e持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入
的管理。
8 B1 n0 o% I5 e" k0 N. |1.4  项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
6 @% E$ B* l8 [- T. ^, k0 `& X在成熟的项目管理组织中，项目管理会处于一个由项目集管理和项目
组合管理所治理的更广阔的环境中。如图1-1所示，组织战略与优先级相
* ]7 ^7 m2 G( J1 p关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组
2 U; W. t9 X4 W- S* A# \织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决
7 h9 G: Q3 i; q' U( J% x3 a于风险、资金和组织的战略计划。编制组织规划时，可以根据风险的类型、
! ^5 V: I( R1 {- c! u具体的业务范围或项目的一般分类（如基础设施项目和内部流程改进项目）
# T- L, M0 }) d1 d来决定对各个项目的资金投入和支持力度。
! z% i8 \. C3 [8 b) o8 Z


项目、项目集与项目组合有不同的管理和运行模式。表1-1从若干角
5 L4 a. T/ k# ^4 ]7 {度（包括变更、领导、管理及其他）对这三者进行比较。

, l9 ~* t4 Z- K8 i* A
' v: t6 W: ~; {( m( v/ d$ w, i$ c
1.4.1  项目组合管理
0 D+ W: `7 y: v$ t5 W" L7 _项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项
2 l0 T; Y. h8 }# x7 C! o+ t8 ]目、项目集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有
直接关系。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可能
) [) [( w- b  Z6 q" ]将油和气、电力、供水、公路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。
( H. L! |; y2 \- @# }$ q9 }2 a在这些项目中，该公司可能选择相关项目，把它们作为一个项目集来管理。
例如，所有电力项目可以组成一个电力项目集。同样地，所有供水项目可
' F& d+ v* U/ [1 ^  ?# _以组成一个供水项目集。
; d' O4 w4 j, V% ]8 Q  i- n# \8 I! x项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目
1 G  G3 H2 I- ]  K7 ?' t, P组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集
/ Y0 H* T4 I# {5 i3 n和其他有关工作。项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定
资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。
1.4.2  项目集管理
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对
7 N' A6 j8 b- j, y' y4 H" D单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项
目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任
3 u+ m6 n2 H1 \* g# K& V7 J何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
. V( o" ?, r& A: P
' ]* C7 ?6 y" O' Z项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的战略目
$ |5 ?: U- c; c/ ?; |# Z标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目
" h. o4 ]7 G% {. u就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
+ _5 v$ {1 w& Z$ ?, G: K项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖
关系的最佳方法。具体管理措施可包括：
/ W* F( b% K4 G* B( t„  解决系统中影响多个项目的资源制约和／或冲突；
„  调整对项目和项目集的目的与目标有影响的组织方向或战略方向；
7 t' n9 e* c3 H0 J„  处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。
建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括
( ^4 {8 L. _) f, V. d9 \3 V卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合和卫星发射。
7 c6 j' V& j1 Y2 F; M1.4.3  项目与战略计划
项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。通常出于以下一项或
% x0 |. ]9 Q# |; Z; f: f多项战略考虑而批准项目启动：
( r0 _* t+ m7 y/ Q„  市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发
" ^8 L+ q0 j' v项目）；
„  战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程
6 r4 W6 K4 ~& A7 ]$ h开发项目）；
+ W. ?  A3 U' u* B- F„  客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电
4 z. x- q' L8 R2 k0 ?* N站建设项目）；
; Z9 p7 e" S& v9 X8 B„  技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批
准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
„  法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物
$ b; ]- q8 Y2 L8 V质的处理指南）。
# _* Z& Y/ T  b; Y; E项目集或项目组合中的项目作为一种实现组织目的与目标的手段，通
常处于战略计划的大环境之中。尽管项目集中的单个项目都有各自的利益，
) t  i* u6 }; K% s5 u+ o但它们也能为项目集的整体利益、项目组合的整体目标和组织的战略目标
! w5 r: w8 i5 {, n) p作出贡献。
1 j, b' n/ U) V" v5 \& O0 g$ n各组织根据其战略计划来管理项目组合，这就可能需要对项目组合、
项目集或相关项目划分层级。项目组合管理的一个目的是：通过深入审查
项目组合的所有组成部分（项目集、项目和其他相关工作），来实现项
/ M0 B/ J- a! n/ t2 e2 J目组合的价值最大化。可以从项目组合中剔除那些对项目组合战略目标
贡献最小的组成部分。用这种方式，组织的战略计划就成为决定项目投资
7 a4 G/ `. X( \* L# b, k3 N. o! u的主要因素。同时，项目则通过状态报告和变更请求（可能对其他项目、
项目集或项目组合产生影响）来向项目集和项目组合提供反馈。应该逐层
汇集项目需求（包括资源需求），并上报给项目组合层，用于指导组织规
$ P3 `( x2 E8 x+ d划工作。
6 e" t  {  `6 ]4 l1 b, I  ^2 ?
* X- Y; y* K  `, A5 `4 o' `: j1.4.4  项目管理办公室
8 Z% C, E  L+ g- g: i- p  `项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一
% _. Z5 ~. Y0 M7 V个组织部门。PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。
+ h/ m6 v6 `: f5 ]9 o除了被集中管理之外，PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
! }/ Z0 m+ H/ w% Z# h7 k2 i, H  _在项目开始阶段，PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作
用。为确保项目符合组织业务目标，PMO可能有权提出建议、提前中止项
4 @* w; c% x  S9 E: \" g目或采取其他必要措施。此外，PMO还可参与对共享资源或专用资源的选
择、管理和调动。
$ @' J( l5 u, S9 [9 ^! K5 YPMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限
" g8 H8 t# ?2 t3 `6 x1 W3 K于）：
„  管理PMO所辖全部项目的共享资源；
„  识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
„  指导、辅导、培训和监督；
) C: i4 K9 B7 @  P„  通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程
* v, b: N3 }/ `5 Z1 g5 q2 \/ ^" J度；
$ ~8 J/ H1 W- t. x„  开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
„  协调项目之间的沟通。
项目经理与PMO的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的
所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异
可能包括：
& G' K% Z( |0 W% A) Q„  项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变
更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
„  项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而
( s: h( V, b' G: d- Y1 B* C# z7 N5 vPMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
9 X. H  Q4 Q& u0 A: }' O/ n, h„  项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），
而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间
& e# ?$ }  g2 {的依赖关系。
1 \& X0 `2 e8 ~3 q) s1.5  项目管理与运营管理
) P. F: ^! E9 g" i; w/ k$ k运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一
8 ^0 D6 f" x2 b# N* G/ `* m; T种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。尽管项目具有临时性，
但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现。组织有时会通过调整战略
业务计划，改变其运营、产品或系统。项目需要项目管理，而运营则需要
业务流程管理或运营管理。项目与运营可以在产品生命周期的不同时点交
, J9 H$ K2 N- Z- E2 n9 h叉，例如：
3 ~! ?3 [, R$ a' a( }2 m9 M. F  J„  在项目收尾阶段；

, g) a" n7 \- Y" M„  在新产品开发、产品升级或提高产量时；
„  在改善运营或产品开发过程时；
1 p7 B3 ^4 d& B0 p„  在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。
- a  G, _% b; A# A, S在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营
间转移。在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，
资源则从运营转移到项目。
! F, v) |5 n3 K9 V1 D运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度
$ S- g/ B5 w- z' U) ^3 _- t化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，
% C# ^1 Y5 G8 y! w+ n4 ^  Q0 k项目是临时性工作。
1.6  项目经理的角色
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目经理的角色不
* \3 t6 f/ I' n7 }; o同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，
而运营经理则负责某个核心业务。
基于组织结构，项目经理可能要向职能经理报告。在其他情况下，项
* c9 R( }4 ~/ O) q- q目经理可能要与其他项目经理一起向项目组合或项目集经理报告，而这些
# Z. x4 z, E+ y) H项目组合或项目集经理则要对全部项目负最终责任。在这类组织结构中，
项目经理与项目组合或项目集经理密切合作，以实现项目目标，并确保项
; o0 l. [7 D, p2 Y% E! j目计划符合所在项目集的整体计划。
5 S, `* `8 m+ s4 q2 E管理项目所需的很多工具和技术都是项目管理特有的。然而，仅理解
7 s; k/ N5 N' C* I- {9 [  C和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的
项目管理。要有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管
' J/ u7 H0 ~8 {0 C理方面的能力外，项目经理还需具备：
2 \! j8 O5 Q! U0 ~1 G„  知识。对项目管理，项目经理知道什么。
„  实践能力。项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。
# }; |7 G' N6 U; x- _# _: D( j„  个人素质。在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。个人素
- R# m6 [' l8 \/ v质包括态度、主要人格特征和领导力——指导项目团队实现项目目
' p1 T' ~( i; h7 b- b& `标和平衡项目制约因素的能力。
1.7  项目管理知识体系
PMBOK
®指南是用来在大多数时候管理大多数项目的标准，适用于
很多行业。本标准旨在描述为获得项目成功所需的项目管理过程、工具
0 j9 e) o: c* p3 o和技术。
本标准是项目管理领域特有的，并与其他项目管理学科（如项目集管
8 r& s  s' q6 E: n" W9 d理和项目组合管理）存在相互关系。
! W4 v) B/ p! k项目管理标准并不涉及所有主题的所有细节。本标准仅适用于单个项目，
; a/ W2 b2 _% L3 V+ V1 M$ c且仅包含被普遍公认为良好做法的项目管理过程。为更好地了解项目所处的
  v+ G5 I( U! Q
% L' O  H5 p' Q' d* Z大环境，可能需要参考其他标准。对项目集的管理，请见《项目集管理标准》
! p, u+ [. m+ q) z! W* j' F（The Standard for Program Management）；对项目组合的管理，请见《项目组
+ b  H* U" ~6 ?2 `7 ~- z+ K7 u0 v合管理标准》（The Standard for Portfolio Management）；要检验企业的项目管
6 \2 L9 p4 Q4 p, Z% E# h理能力，则请见《组织项目管理成熟度模型》（Organizational Project
Management Maturity Model，OPM3
& G% g* K" q9 R$ z- x9 S6 V  v( Q& ?®）。
9 J' |4 Z) ?7 A5 Q' ?3 |3 z2 V1 }1.8  事业环境因素
事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因
4 W) J4 z: F3 h9 U' B素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限
; G7 k& i& Y5 P制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大
多数规划过程的输入。
' U9 o: b& i4 \# f2 ~事业环境因素包括（但不限于）：
7 u( f& i- }+ T: \# j/ I„  组织文化、结构和流程；
- [, a# U1 E4 Y7 `+ e0 O„  政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标
准和工艺标准）；
„  基础设施（如现有的设施和固定资产）；
. c3 ~; Z" R* C„  现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方
面的技能、素养与知识）；
„  人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、
加班政策和时间记录）；
„  公司的工作授权系统；
„  市场条件；
( c; V1 V: D7 f+ W- C1 @& y: |„  干系人风险承受力；
3 q5 N* n, c0 C4 n, j! d5 ?„  政治氛围；
1 }! O  Y6 K, s8 l7 [& @, K; A„  组织已有的沟通渠道；
„  商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险
4 k$ a& j! ?- m5 u( b( t% K数据库）；
„  项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理
系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
4 x  o( Y* b9 U2 M

; x1 |) I, m/ z+ P3 Z' E