走出PDM的认识误区，经典分享

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一、前言



7 K7 T0 k" z: D7 H! q1 w) e    客观上一个具备自主研发能力的制造业企业一定存在两大业务循环：一个是以市场、销售、订单、设计、制造、服务等环节组成的产品的销售和制造过程，一个是以产品开发、设计、制造、客户反馈等环节组成产品的开发和制造过程。越来越多的人认识到这两个业务循环将分别被ERP和PDM/PLM信息系统支撑，两大软件体系是从不同的角度对企业的业务进行管理和优化的。


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    目前关于ERP的认识误区问题，各种期刊杂志和网站都发表了很多有意义的建议和观点，但是关于PDM/PDM方面，这样的讨论还比较少，由于各种概念和观点比较多，各种与PDM相关的名称也比较多，例如EDM，PIM，PDM，PLM等等，企业的认识已经非常混乱了，容易造成“望文生义”,要么又对它认识不够充分。要么把PDM的实施搞的过于学术化，复杂化，空洞化，不够实事求是；要么又把他过分技术化，“唯技术论”，不注意与管理实践结合，不注重信息化长期建设的分析。由此可见首先纠正人们错误的概念和认识至关重要。下面对常见的几种典型错误理解进行分析和纠正。
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二、常见的认识误区分析和观点阐述

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2.1、误区一：PLM是比PDM更高一代的软件产品

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7 i% k1 D  u. w, s( q/ B    近几年，PLM的概念宣传的比较多，甚至某些PDM软件产品的名称也改为“xxPLM”，至此很多企业的人员都有这样的错觉，“PLM是比PDM更高一代的软件产品”。实际上PLM并不是一个软件产品，而是一系列软件组成的为实现企业级商业目标而提出的解决方案。PLM解决方案包含CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM等。


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    当然PDM作为PLM解决方案中一个比较重要的支撑管理平台，是具有相当重要的地位的，PDM要实现PLM所提出的企业级商业目标，本身从软件的架构上和所要用到的技术上都比以前有了更高的要求。但无论PDM如何进步，PDM的应用范围如何去延伸，PDM就是PDM，他只是PLM的一个部分，并且PDM强调的是管理，而不是某项单元技术。
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    目前主流的PDM厂商将新一代的PDM产品定义为“支持PLM的PDM产品”，这样的说法是准确的，也是负责的。支持PLM的PDM产品一般具备几个特征，如：具备比较完善的企业建模功能，软件比较灵活，可以随需而变，具有良好的开发性和扩展性，应用范围向下可以延伸到工艺和制造部门，向上可以延伸到市场和销售部门。但是无论如何进步，PDM的本质决定了它的核心依然在设计技术中心，依然是对产品研发数据和过程的管理。
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2.2、误区二：认为PDM系统就是PDM，该系统可以“雪中送碳”

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    实际上PDM是一个软件技术和产品开发方法相结合的产物，不能认为使用了商品化的PDM系统，企业就可以把产品数据管理搞好了，也不能说不使用商品化的PDM系统，企业就不能进行有效的产品数据管理。




! `+ g6 s: U0 G' D# K' H' i% r    PDM软件系统本身并不能“雪中送碳”，如果企业在实施PDM的过程中，能真正理解PDM的精华，借实施PDM的“东风”，进行一次研发体系的变革，那么这才是真正给企业“雪中送碳”。变革的内容有很多，例如：在这个平台上从源头规范设计数据；从管理上规范行为；从研发体系的配置上将紧急的工作和重要的长远的工作结合起来，既要有面向市场的快速反应部队-产品开发项目团队又有长期从事基础工作，研究产品共性，积累和共享企业核心技术的研究部门。不过这个“碳”不是软件服务商“送”的，而是企业自己从管理创新上得来的！
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    另外，建议企业在实施商品化PDM软件之前，首先在企业已有的IT技术手段条件下，进行某些提高产品数据管理水平的工作。例如，制定企业的零部件、图纸的编码体系，制定设计和工艺数据的标准，制定并执行ISO9000所要求的产品开发过程等，无论这些工作是否能成功，相信这些工作对以后成功实施商品化PDM软件工作将有很大作用，不要总等着所谓的“雪中送碳”。

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# I$ Z1 @& ?7 h/ A3 l: V' y4 g2.3、误区三：认为实施PDM只是IT人员的事情，是“锦上添花”

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    在某些企业，实施信息化系统是一个形象工程，在这样的背景下，实施PDM的确仅仅是IT人员的事情，的确是“锦上添花”，并且添的是一朵“假花”。


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0 O4 d$ Q  q! Q+ k; a& R    如果企业实施PDM是踏踏实实改进企业的产品开发，那么这个事情可就不是好看的“花”了，有时候还需要在企业来一点“阵痛”。并且这个“阵痛”也绝对不是IT人员，更多的是企业的管理人员和产品开发人员。特别是在当前制造业行业比较景气、订单比较丰富，产品开发任务比较重的情况下，实施PDM还是需要企业领导和管理者有一定的魄力和策略、研发人员需要多一些耐心和奉献。但是这样的投入是值得的，企业得到的将是一个全新的产品研发平台，一个能不断积累企业技术知识的仓库，设计人员能更容易减少重复的设计，各部门能及时而准确获取产品数据，减少因部门之间的数据传递的及时和准确而引起的成本，更重要的是企业为新人搭建了一个产品技术的学习平台。


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$ M3 j. U2 i" @. q! ^    举一个例子，假如设计人员在PDM平台上能查询和使用一个标准的、企业通用的零部件，企业就会少一套自制零部件的工艺，减少重复的工艺工作，减少许多工装卡具的设计和制造，减少大量的无用的库存，这不是“花”，是实实在在的“真金白银”。
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2.4、误区四：认为PDM是一次性的投入项目，希望“毕其功于一役”
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    很多企业实施PDM前需要进行立项，获得批准后才能有资金进行PDM的选型，购买和实施工作。许多企业在PDM的经费上都有计划，但这些计划将PDM作为一次性的投入，就像企业购买某个设备一样。如是企业一旦购买PDM软件后，就希望PDM服务商能一次将所有的功能都实施完，感觉就可以“毕其功于一役”了。甚至有人将教科书中关于PDM功能的描述列成表格，来对应一个PDM实施项目是否成功。

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    但是，殊不知PDM既然是一个管理软件，管理的改进不是一个短期的工作，或者是一个能“一步到位”的工作。企业实施PDM的目的是要帮助企业解决在产品开发过程中面临的问题，PDM的实施工作讲究的是“总体规划，分布实施”，并且在某些问题没有完全解决前，实施更多的PDM功能，只能添加更多的烦恼。

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2 G" i# g' I$ e7 ]    例如，一个企业刚刚实施了PDM的图文档管理和产品结构管理，图纸的设计审批和更改流程也在PDM中开始运行起来了，企业尝到了一些甜头，希望马上实施产品的配置管理，但是这时PDM中积累的数据还不多，企业对标准件和通用件没有进行总结，常用的各种总成的系列化设计的原则还没有总结出来，特别是企业没有专门的人去做这些事情，实施工作进展缓慢，另外产品配置与以前的各种实施还有很多关联，实施产品配置后企业的设计更改过程将更加复杂，涉及到各种基础产品结构的更改和零部件配置条件的更改，而这项工作也不是具体项目开发人员的工作范畴。最后，前期的实施工作没有巩固，应用人员长期要处理PDM实施的工作，应用热情在没有成为应用习惯前就丧失殆尽，终因各种原因停止实施了。很明显，在企业还没有将前期PDM实施的成果巩固下来的时候，再实施对企业管理要求更高的模块，一定存在更高的风险。

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$ _0 p% E) A: S# @    联想公司的一位领导曾经说过这样的一句话，“撒上一层土，然后将它夯实，再在上面撒另一层土”，我觉得这特别符合信息化项目的规律。每进行一次项目，就把这个项目做实，做不实的部分我们宁可先放一放，不求大求全，而是求实求稳！
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这也要求企业要认识到信息化项目的客观规律，PDM不是一次性的投入项目，提高企业的管理水平需要一个长期的过程，企业不妨将PDM的投入列入常规的IT投入预算，然后每年给出一定的预算和目标，一个可以夯实的目标，然后就是严格执行，持续的投入，相信企业一定能取得很好的效果！


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" B, s2 h3 j8 I: g4 A+ W8 r2.5、误区五：误解PDM所谓“一把手工程”的真正内涵



1 @  t. E! B$ U) S; \. ]: x    很多文章都已经提到PDM是“一把手工程”，这种提法从出发点上是好的，任何一个涉及企业管理变革的信息化项目，如果企业领导不足够的重视是难以实施的。但是很多人望文生义，对“一把手工程”产生了比较多的误解，认为实施PDM过程中，一把手要全程参入，要一把手亲自把关，遇到任何项目中的困难就马上希望“一把手”出来解决，但是实际情况是绝大多数企业的一把手不可能在这件事情上投入过多的精力的。结果很多人将项目的失败归结为“企业领导不够重视”等等。
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    实际上“一把手工程”并不是一定要企业领导亲自抓，即使企业领导有精力做这件事情，企业领导亲自抓的方法也是不妥当的。企业领导在PDM项目中关键作用还是“用人”、“授权”和“激励”。正如现代管理之父德鲁克先生所言，一个优秀的领导就应该像一个善于倾听和思考的“旁观者”一样。
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9 P  A3 T; ]$ j% w2 @- l    如果企业领导能敢于将真正合适的“将才”指定为项目经理，并让其全部精力投入到PDM项目中，那么这个项目就成功了一半。这是需要魄力的，因为企业往往“一将难求”，真正的“将才”往往都是设计、工艺或者生产等核心部门的精英，企业领导难以割舍呀，这是对企业领导重视PDM项目的考验。

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6 `( U1 V+ }* f. ?( N5 m% {5 q, j    有些领导这种情况下选择使用“空降兵”，高薪聘请有经验的人员来主抓PDM，这也是有风险的，新来的人员很可能“水土不服”，短时间难以融入企业文化，另外对企业的了解也是需要一定过程的，这样的人才本身的稳定就是一个问题，信息化项目一旦波折过大，大家的信心受到打击，影响的范围和持续作用就会很大。这样的人才作为项目的顾问是很合适的。
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    当然为了让这个“强将”充分发挥作用，必须要进行必要的“授权”，要让这位“强将”有一定选择和考核团队成员的权利；授权的另外一个方面就是在PDM事务上，这位项目经理要有相当的决断权，什么事情都不能“十全十美”，项目经理不是领导的传话筒，也不需要事事请示领导，敢于承担责任的项目经理才是好项目经理。当然项目管理本身有很多科学的方法和技巧，项目经理如果学会运用这些方法是能规避大部分的“风险”的！

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# F% L* L# C4 ~" s7 r* {- J    另外“激励”也是领导必须要做的事情，激励并不单单是以资奖励那么简单，更重要的是结合企业的文化，通过各种办法，让有功人员得到企业的认可和尊重，让有功人员得以更大的发展空间，通过这样的办法不断的完善和加强企业的信息化人才队伍，为持续的将信息化工作进行下去做必要的人才准备。


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- b7 G7 \# j5 x6 r$ \    当然体现企业“一把手工程”的另外一个重要的内容，就是一但信息化项目出现暂时困难，企业领导如何处理？这时候企业领导更像是“一盏明灯”，首先要坚定信心，信息化项目出现暂时的困难是难免的，暂时的苦难让企业更清楚地认识信息化项目的客观规律，企业领导要及时的指出前进的方向，同时作出必要的总结和调整。
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% Q+ y+ [) ^' j+ g三、结论

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    中国近年来经济发展的速度与成就，举世瞩目。然而，在较短的高速发展期内，把先进国家三十多年的IT与管理技术发展的成果高度压缩，而一股脑儿地塞进来，最先进的和很落后的理念共存，其中夹杂这各种商业宣传，就难免会产生目前这么多不配套而混乱的错误认识。本文仅仅是抛砖引玉，希望能引起更多人士一起来讨论分析如何正确认识PDM的问题。

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    如果企业领导能够理解信息化实际上是企业自身管理精细化的一个逐步过程，那么相信大多数的企业领导会以一种更为清晰、长远、全面地思考企业信息化建设问题，就会不畏惧，不急躁，不贪大求全，但一定是稳步前进，而且会信心十足