雾里看花的PDM系统实施

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尽管PDM的发展历史最长，但与ERP、CRM、SCM等管理系统相比，PDM成长最慢、最难被企业所理解和接受。

( ~0 h( C8 T4 {3 C+ l8 O7 ^* y    近两年，经过了ERP热潮之后，很多离散制造企业开始回头审视自己的基础数据管理，PDM作为一个有效的产品知识积累平台和产品开发管理平台，其在企业信息化中的地位也逐渐为企业所认同。目前，大约有十余个PDM产品活跃在神州大地上，多数产品都有了比较成熟的用户群，应该说，PDM已经逐渐进入了一个市场成熟期。
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5 F0 a) E' S! M    在市场繁荣的背后，却有很多企业发现，在投入了几十万甚至上百万元之后，PDM的应用效果离自己的预期似乎还有一定的距离。一位企业CIO在谈到他们花了几百万元，实施了3年多的PDM项目时的评价是：没有当初想象的那么好。

/ t5 {: t) |; W9 s# k5 A9 j) x    那么问题究竟出在什么地方了呢？

! u. D2 e5 E, t" j( y    应用企业的期望普遍过高“来自Aberdeen公司的分析显示，企业全面实施PDM后，可节省5%~10%的直接材料成本， 提高库存流转率20%~40%，降低开发成本10%~20%，进入市场时间加快15%~50%，降低用于质量保证方面的费用15%~20%，降低制造成本10%，提高生产率25%~60%。”

9 Q' J7 `9 Y* J2 ?6 r1 N. J    这是PDM在进行概念导入的时候，被引用最多的一段话。这段话本身并没有什么问题，但是Aberdeen公司很技术性地用了“企业全面实施PDM后”这个先决条件。“企业全面实施PDM后”到底是什么时候呢？是系统上线后？还是系统验收后？这个时间到底是多长？其实没有人说得清楚，业界比较著名的案例是通用汽车的Teamcenter项目，已经历时近十年，至今也没有看到一个“全面实施后”。
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    国内PDM市场起步的时候，很多软件供应商将这段话进行规模复制，从而造成很多企业片面认为：只要上了PDM，就能够降低开发成本，提高产品质量，缩短研发周期。在这个思路的引导下，产生了一系列的认识误区。

  片面强调短期上线
8 j" p' s; t) t' ?+ E6 p- _    由于一些历史原因，我国的工业进程和管理模式相对欧美等国家来说是比较落后的。正因为如此，当信息技术应用给企业管理带来巨大变革的时候，很多专家和学者认为这是一条中国企业赶超欧美企业的捷径。但是他们往往都忽略了一个关键的问题——实施。信息技术的应用和实施有其固有的规律和方法，并不能一蹴而就，国外一个大型的管理系统实施几年都不敢妄谈“成功”二字，但国内的管理者们普遍没有这个耐心。

    2007年，PDM行业的泰山北斗Josef Schottner（德）博士在杭州的《PLM高级研修班》上表示，一个完整的PDM实施周期应当在4年左右。但如果他知道中国很多PDM项目的实施周期，一定会惊叹中国人的速度和效率。目前，企业实施基本的静态数据管理，国产PDM软件项目的实施周期在8个月左右，国外PDM项目实施周期稍长一点。而实际上，国内PDM项目招标，普遍要求的实施周期限制在6个月以内！
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' z( n0 ~7 U" o  G/ b    呜呼哉！6个月！通常情况下，软件公司入驻调研并确定需求大概需要1个月，讨论并确定方案需要1个月，软件公司的配置验证需要大约1个月，数据的整理根据数据量大小而定，但是一般需要3个月左右，然后还要进行上线、推广等一系列工作。除非企业相关部门的人员肯停下手中的工作全力配合，否则6个月时间只能做到一个基础环境的搭建和验证工作，根本谈不上能够全面应用。

    片面强调短期上线对企业没有什么实际意义。对于一个项目而言，目标、时间、成本、质量是相互制约的因素。
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    缩短了项目时间，看似企业的投入比较小，但同时也限制了项目的目标就不能太大，项目质量也会打折扣。对企业而言，虽然赢得了时间，但是并没有达到上PDM的目的，花那么多钱却上了一个半拉子工程，我想这肯定也不是企业管理者所期望的。
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    实际上，对于一个项目来说，真正重要的是目标，而包括实施周期在内的其他项目因素都是为这个目标而服务的。企业上PDM项目的时候，看起来目标是非常明确的：通过PDM降低开发成本，提高产品质量，缩短研发周期。但是实际上这是战略而不是目标，就好像一个企业提出战略：3年内成为国内第一，5年内成为世界第一。战略提出来了，却不知道怎么执行。所以才会有管理学家说：中国的企业不缺战略，缺的是执行。
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    一个好的项目目标必须是明确的、清晰的、具有可操作性。比如对于PDM的静态数据管理，可以设定一个目标：建立5000个产品的BOM，录入3000个产品的图纸以及200个产品包括工艺、技术文件在内的全部产品数据等等，然后根据这个目标进行排产，设定一个可以接受的时间并执行。等这个目标实现后，再根据情况设定下一个阶段的目标。这样一个阶段一个阶段的实施，每个阶段的难度都不大，目标清晰且容易实现。而随着每个阶段的目标实现，

* u1 r# H5 S% ?: D    PDM项目的战略目标也会逐渐实现。所以从某种程度上说，Aberdeen所宣称的PDM的功效是PDM一些子目标实现后给企业带来的改革成果。

" Q  F* E# r# T; G  追求功能的“买手机原则”
    在国外手机厂商大举进军智能手机的时候，国内的手机厂商似乎看到一线生机，大肆宣传1XXX元就能买一个拥有N多功能的手机（专业名词叫STK方案）。可是实际上对于智能手机而言，功能都是可以根据需要下载软件安装的，需要什么功能就安装什么软件——智能手机提供的是一个可随时拓展的平台。

- Y3 G: D5 B8 B) H5 l" u7 D: x9 o    有很多人不明就里，认为STK方案性价比高——用便宜的价格就能获得跟智能手机一样的功能，于是趋之若鹜。我管这种选择方式叫做“买手机原则”。

1 y8 f1 h' h; ~; `# z, R    企业在选择PDM系统的时候，这种“买手机原则”实际上也在左右企业。很多企业在选型的时候抬出一个功能列表，要软件公司一一去实现，在相同的价位下，软件功能提供的越多，企业就认为性价比越高。

    其实不然，每个企业的管理方式都不一样，即便是门对门的同行，具体的业务过程也是千差万别；即便是企业自己，随着企业的发展壮大，业务模式和管理流程也会发生很大的变化。因此软件公司考虑的就是如何用一个柔性化的系统去满足不同企业或者一个企业不同发展阶段的要求。目前，比较成熟的PDM系统都是一个柔性的平台化系统，跟智能手机一样，可以根据客户的需要进行扩展。
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    在软件工程中，功能层通常是最高层，也是最容易实现的层面。很多自己开发过软件的离散制造业企业都发现，非专业软件公司开发的软件，功能上虽然更贴近企业自身的使用习惯，但是扩展性很差，维护很困难，在使用一段时间后，再加上某一个功能往往非常困难，其原因在于非专业软件公司开发的软件，底层架构往往比较脆弱，经不起折腾。

  D: R" b& t& o6 l! \    目前在市场上比较活跃的PDM软件大概有十几种，能够实现的业务功能都比较相似，真正拉开差距的就是底层架构。
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: I! b2 J3 T  S% a( F9 }5 [    因此企业在选择PDM系统的时候，应当重点考察其系统架构是否足够灵活。灵活的系统架构具有如下几个特点：

4 ~  ]* ]! }5 [5 }2 F5 ]! N    首先是软件版本的健壮性。与应用软件年年更新不同，一个好的软件系统，其自身是非常稳定的，每个版本的健壮性比较好，例如Windows系统平均每2年发布一个版本。考察一个PDM系统架构的健壮性，一个重要的指标就是看其大版本发布的周期，周期越长健壮性越好。很多企业在选择PDM的时候会提出用户考察，考察的时候不妨多留心一下，看看用户的版本是哪个，软件公司提供给自己的版本是哪个，两个版本发布的时间是否一致。

    其次是用户的数量。好的软件系统是经过大量用户使用验证的。一个PDM系统，应用的行业越多，应用的人数越多，说明其架构的稳定性和可扩展性越好。因此软件公司考察的时候大可不必去同行考察——说实话也考察不出来什么，而是可以反其道而行，到与自己所在行业有巨大差异的行业去考察。考察的时候也要留意，软件公司在不同行业所提供的版本是不是一致，哪些功能是系统自带的，哪些功能是针对行业定制的。

    最后是二次开发的深入程度。PDM系统为了满足不同企业的功能需要，必然需要二次开发。目前市场上的PDM系统的二次开发手段不一而足，但能够实现的深度却不完全一样。一个PDM系统，二次开发能够达到的业务层面越深，说明其系统的开放程度越好。企业在选择时，可以重点要求软件公司展示其认为最具典型性、难度最高的二次开发，并进行讲解。不过二次开发是把双刃剑，过多的二次开发必然带来更多的定制，会增大企业的投入，延长项目周期。因此企业要尽量选择那些通用功能开包即用、拓展功能能够通过二次开发实现的PDM系统。

    选择PDM系统不仅仅是选择功能，更重要的是选择一个能够适合企业管理需要和发展需要的可扩展的平台。

) r" z9 _' @" y: K    不求深入的“交钥匙”工程PDM系统属于企业信息化建设的一部分。信息化建设有一个突出的特点——不用就没有需求，越用需求越多。这也就是为什么通用汽车历时十年还在进行Teamcenter实施的原因。但是很多企业错误地认为PDM系统的实施是一个“交钥匙”工程——希望实施验收后就交给企业自己维护。

& ]& j6 _; s1 t- P' s2 Q  J    企业自己维护验收后的PDM系统是一件不太容易做到的事情。因为自己维护就意味着需要在企业内部安排专门的岗位和人员，这样的人员其实在企业里面很难找——一方面需要对企业自身的业务非常了解，另外一方面又需要对系统非常熟悉甚至具有系统的开发能力——与其这样还不如交给软件实施方来做，他们会做得更专业更好。

    国外企业实施PDM系统，验收后每年都要向软件实施方交服务费。不过国内企业没有这个风气，认为既然买了一个软件，软件公司就应该包教包会，但是实际上对于PDM这样的管理系统，只是包教包会是不够的。
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    PDM是一个跟产品研发过程交互性很强的软件系统，应用越深入，需求就会越多。即便到了系统验收之后，日积月累也会产生很多的应用要求。例如有些企业在逐渐认识到PDM的价值之后，将PDM应用到一些更深的层面，如车间现场的白图打印和发放管理等。

    因此， 从某种程度上来说，应用越深入，需求就越多；反过来，没有需求，至少说明应用得不够好。
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    “ 交钥匙”工程在选择设备或者基建项目中是适用的，但是对于信息系统项目的实施则并不适用，系统实施完毕后，企业每年都应当预留适当的资金以备项目需要。

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