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麦肯锡公司——建立名录:一网打尽 ?
W- v8 u/ K: L" M' V- F% M( y: e4 @: X 麦肯锡咨询公司将员工离职视为“毕业离校”,并且讲所有离职的“校友”的信息汇总成“麦肯锡校友录”。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将会成为公司潜在客户,形成一大笔资源。事实证明,麦肯锡一直用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资为公司带来了巨大的回报。?6 a# b$ W8 c4 [, I4 l7 s
惠普公司——握手话别:陪送“嫁妆”? y, H: f4 F4 Z4 D
惠普(美国)公司有一家子公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留,利索地放人,握手话别。一个离开惠普出去创业的人说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上,有的人来惠普就是为了镀金,学了本事待价而沽。对此,公司的管理层认为,人家愿意来,说明惠普有很大吸引力;人家想走,强留也不会安心。退一步说,一些优秀人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。?
) L8 t& N% |7 w$ A( c; n Bain公司——真心牵挂:人走心连 ?
* S+ N! y B' U( i Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管,利用前雇员关系数据库,跟踪离职员工的职业生涯变化情况,不但包括他们职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。公司于1985年创立“校友网络”, “校友”经常收到最新的校友录,被邀请参加公司的各种活动,而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能地帮助这些“校友”,让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。?
) w5 ~) i$ z# m' }6 r* d. I 摩托罗拉——不记前嫌:好马回头 ?6 c3 ]. `2 M. u' s) a
鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务,较之新进员工能降低招聘和培养成本,摩托罗拉非常重视好马的回头,为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。“回聘”是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会。为了鼓励“核心人才”的回槽,公司制定了的一套相应的服务年限计算办法。?7 e+ g3 C7 p# w5 i
北大纵横管理咨询公司——真诚挽留,关注发展?
' s: g0 } ^# k9 s' \, f 北大纵横管理咨询公司一般都会真诚挽留想要离开的员工,但同时也尊重他们的选择。公司通过谈话了解其离职的原因和对公司的看法,同时公司还经常与他们保持联系和交往,关心他们发展和去向。公司认为离开的员工里有很多是非常优秀、有能力的人,和他们保持交往,会为公司带来新的资源。?( O6 h% Z) c" J- @$ T
IBM——热情依旧,欢迎回来?8 G( f) Y2 v3 m9 l5 s
IBM对于离职的员工,仍保留一份名单,人力资源部经理会经常保持跟他们的沟通、聊天,仔细倾听他们有价值的意见,关心他们离开IBM后干得怎么样,想不想回来,并没有因为他们离开IBM 而对他们冷淡,在这种文化下,很多原来离开的员工又重新回到了IBM,并且回来后又做得很成功。IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。 ?' P @9 g! d3 V1 \
Intel公司——不拘形式,鼓励回来?6 Q) ~, s9 ]) @* w
Intel的招聘不拘泥形式和对象,心胸博大、广纳英才。对每一个从公司离开的人都有一次重复雇佣的机会,对离开的优秀员工,公司鼓励他们回来继续工作。?
% g8 E! P- j7 w f# p 北电网络——保持联络,吸引“回归”?
( H( C6 k$ E0 `/ q) a+ o) R" }# p 从北电网络辞职的人如果不是因为违反公司制度的原因,公司非常欢迎他们再回北电来。为了吸引那些优秀员工回北电,公司专门有一个”回归“政策。? |
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