年度营销目标制定——“三步走”

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编者按：岁未年初，不管是制造型企业，还是贸易公司，销售人员都在忙于盘点这一年来的工作与成绩，开始总结回顾一年来的工作成效与年初所制定的计划之间的距离，并着手制定新年度的工作计划和销售业绩目标，如何有效制定新年度的销售业绩目标成为销售人关注的焦点。企业营销顾问罗百辉认为，有必要就年度营销计划的制定来写一些文字，以供那些正在为制定年度计划的销售人提供一套可行的参考方案。

9 d6 Y6 ^2 T9 o* i8 h　　一、常规目标预测方法
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　　1、拍”目标

7 c3 }0 G! p9 D" N% P　　这是我国规模较小的民营企业常用的业绩目标的制定方法，老板拍大脑袋，各级领导层层加码后拍小脑袋，各级部下“拍胸脯”。用这种“拍”的方法制定下年度目标，通常精明的老板考虑的问题有三个方面：一是爱面子，给同行看，给员工看，借以提升团队势气；其二是给团队加压力，其三是作为苛刻员工工资的伏笔。

, z* U; U7 `& h( D0 }: l; {　　在拍目标的情况下，基本没有什么讨价的余地，都是在一切大好形式下确定了基调，然后层层加码层层分解，最后再与工资奖金提升挂钩。采用这种方法的企业通常是成长型的民营中小企业。
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　　2、“博”目标

* q* i4 b$ x0 t( J( N% S$ i　　一般由公司最高层（通常是老板）来下达任务，由执行层对目标进行讨论还价，双方通过几个回合的博弈，最终确定下来，通常都能表达老板的意志。而这样的情况往往是公司让步很少，而那些与上级关系好的关系户通常能占便宜，而那些老实的或者与上级关系较远的人成为冤大头背上业绩的重负，有苦说不出。
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　　目前这是中等规模的民营企业常用的作法。

　　3、“愿“目标

# j  r- I3 a2 }( x4 S' y　　这是相对比较好的一种办法，通常是在去年的基础上，给予一个期望的增长点，做出年度目标，有的经理为了保证团队公平干脆一刀切，通通在去年的基础上给予一个成长的系数，然后层层分解。从众多企业研究发现，还有一个十分有趣的数据，而且这个系统集中在30%。几乎看不到负增加的数值，而在中国基本每年只会有30%左右的企业业绩是增长的，而在业绩成长的的企业中，通常只有60%以上的区域市场是成长的。
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9 ?% ]3 s* T8 V! D# K  C　　二、精准目标预测方法

; u3 I" c; D( w) g! o2 s: L　　年度业绩目标的制定是企业最为重要的工作，是企业进行资源配置的基础，而目标预测的准确性将直接影响到公司投资效益。而看看这些类似儿戏的目标预测方法，没有依据也没有实现目标的保障与办法，又有何价值呢？这样的目标预测，没有反而更好。那么如何设定年度计划中销售业绩目标呢？据罗百辉接触的众多企业中更为精准的营销目标的制定方式主要有以下几种类型：

+ r. v1 m* j* {/ z  C　　1、成本/利润驱动型：

* u6 K) _* m; C　　这种方式在目前很多中小企业中十分普遍，即根据每年公司运营所需的所有成本加上对利润的要求，直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式，我们不能说有错误，因为，这是企业得以继续生存下去的必需目标。企业在发展之初还处于生存阶段之时，这样制定目标的方式是可以理解的。但是，如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标，那么企业的发展必然要受到限制。因为，这样的目标最多可以保证企业的生存，而无法为企业的再发展提供有力的支持。
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　　2、简单类比型：

　　通过对本企业或同行业的平均增长或平均规律进行简单的类比，进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似是考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等多方面因素，实际上，如果没有完善、科学的对目标的核算方法支持，到头来这样的目标仍然避免不了流于形式。因此，虽然比第一种方式前进了一步，却依然属于主观、拍脑袋的形式范畴。

　　3、分析推导法：
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　　这种方式是目前被大多数国际公司普遍认为较为科学，并且采用的方法之一。这种方式通常是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理评估后，通过有效的调研方法，取得一些相关的参数指标，进而把这些指标参数运用到一个通用模型中，进行调整与计算，从而最终得出未来一年营销目标的合理范围。
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; _/ E9 g/ S  n# X- Q1 p* m1 O+ K　　三、如何正确有效的制定年度营销目标

) |/ n* G) m- y$ \: n4 L　　企业营销顾问罗百辉认为，正确有效的制定年度营销目标，需要遵循一定期步骤：
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　　第一步：业绩分析与评估
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　　1、影响业绩要素的市场要素分析：

+ h+ ^) M# G/ Y8 A　　 影响业绩的要素主要包括：
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　　（1）、新市场开拓的成长空间，而在这个空间的潜量上通常是正的增长。

! G$ O% a, D6 U　　（2）、老市场的成长机会威肋影响的指数，而在老市场上，市场潜量可能是正的增长，也可能是负的减少。

　　（3）、市场结构调整的影响度，主要是调整现有的市场布局而对业绩产生的影响。这个维度上通常是有正有负，但总值一定是正的。

# k- y6 `5 O. W5 z　　2、研究内部资源要素对业绩的影响：
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　　主要是企业内部资源对业绩的影响指标，包括：
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6 e5 ?6 P$ O$ m8 U) r- n　　（1）、新产品的投放市场，对业绩所生产的影响可能是正，也可能负的

7 y. c6 I) R& ?0 I9 Y$ t4 g+ }) m7 S7 P　　（2）、产品品质的提长或降低，对业绩的影响度，可能是正也可能是负的。
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　　（3）、市场费用的投入，对业绩的影响度通常是正的。
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- ^# b- P& Q+ z0 l$ ]' W3 A　　3、内部管理体系对业绩的影响：
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　　其主要指标包括：
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　　（1）、新的工艺、设备、流程的改变，对业绩的影响可能是正也可能是负。

5 N/ [5 b! p7 o$ q- `2 s% V% J8 ?　　（2）、新的营销策略的执行，对业绩的影响是高度正的。
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　　4、产业环境对业绩的影响
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+ i& c/ f5 O% `# ]% h. U; a　　主要指示包括：
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　　（1）、对手在产品、市场面新的策略与投入，对其业绩的影响通常是负的。
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　　（2）、产业政策、宏观经济政策、突发事件对可能对公司的业绩产生正负影响。

　　在对上述要素进行分析时，每个要素需要用绝对数年值表达，汇总后形成业绩目标数值。

& @9 X' n$ y1 T( M, t& S5 `　　第二步：目标确定与分解：
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　　企业需要根据企业及产业的具体情况，引用上述指示的方法对公司业绩及个市场业绩进行分析后，形成公司的总目标及各个市场的分目标。这样的目标分解具有极强的说服力，也具有可行性。不管公司老板来是下属员工，都没有理由拒绝。通常情况下，企业会常常用来年的销售额/量作为我们年度营销目标的重要指标，那么我们首先必须要讨论一下：销量的产生主要来自哪些参数指标？如果有了一个相对通用且科学的物理或者数学模型，那么，对于销量（额）的计算与预测就会产生极大的帮助。罗百辉认为，销量来自以下三方面因素的共同作用：1，消费者态度2，渠道的有效性3，产品的性价比。也就是说，销量的产生是决定于以下三个因素：1，消费者愿意买2，消费者买得到，3，消费者买得起。那么根据此理论，相对应建立的物理模型为：S=A*D*P*Su（销量=态度指数*渠道指数*性价比指数*当量）
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　　在确定了销量的产生（计算）模型后，企业未来一年的销售目标相应就有了一个较为科学的推导计算依据了，具体方法如下：

　　1、对企业产品在目标客户（消费者）心中的位置，进行一个测量。通常采用品牌跟踪的方法进行调研，从而得出目前产品的态度指数，即：A值，进而再采用渠道研究的方法，通常渠道及终端调研能够得出渠道效力指数，即：D值，同时利用性价比调研的方法取得价格指数，即：P值。
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　　2、根据对三项调研结果的分析，分别找到在态度指数、渠道效力指数及价值指数三方面明年可能增长的方向，并预测三项指数分别可能增长的幅度。
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　　3、企业营销部门及产品部门共同参与讨论三项指数增长幅度的可行性，同时提出修正意见，对未来三项指标指数的增长幅度进行探讨、修正。

) h( X, B3 r; p: f' H　　4、将讨论确定后的三项指标指数带入销量生成模型，进行计算，从而推导出未来一年可能的销量。

　　鉴于以上对“分析推导”方法计算销售目标的简要介绍后，我们不难发现，这种方式与我们目前常用的对营销目标的制定方法存在几点根本的不同：

　　¨目标不再是一个由企业决策者主观判断的一个数字，从而将目标与现实的差距减小到最少；
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　　¨明确了企业每年销量究竟来自哪个方向，即：工作重点，从而确定了主要工作的具体方向；

) R* W; X5 z( Q  H2 j$ s$ A" ^　　¨将企业销量的目标进行了科学的分解。

" e2 u# Y0 I2 y% u/ u! a　　 同时，如果对三项基本指标指数再进行有效分解，还可以在分解的过程中基本确定未来一年在这三方面的主要工作，进而把企业明年各部门主要的营销工作一一与营销目标建立起清晰的关系，进而对资源的分配与准备起到非常关键的指导作用。而这种将目标进行量化分解，找到目标与具体工作方向之间内在联系与规律的方法，正是企业实行量化管理的开始，也正是您的企业在未来发展道路上与其他企业形成差距，永续经营的开始。
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( ?7 h" j: b: K, D- D" I, H8 w　　第三步：目标完成的保证措施与执行条件
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& `  C) A+ {4 Z- A3 r9 V2 y　　有效的目标完成的保证措施，这是实现年度目标的必要条件，因而需要在目标达成的重要依据与要素上进行强有力的保证，这种保证根据各个企业的不同会不一样、通常包括有效的授权、品质稳定、充分执行预算、机制变革等。