企业十年战略：成长与困惑

潘多拉

' V3 f+ x. {3 X6 b( C% t9 }2 J过去的十年，我国经济快速发展，许多企业经受了金融危机的考验，销售额不仅超过了百亿，有的甚至还突破了千亿大关。从按营业收入排名进入财富500强的大陆及港澳企业数看，2000年为9家，2001年为12家，2010年达到了46家。面对马上到来的下一个十年，我国许多改革开放以来建立的企业均将进入而立之年，需要考虑伴随着规模的扩大，如何实现心智与机制的成熟？需要探思未来发展之路，是否还能保持原有的扩张速度？清楚回答这些问题，可为我国企业的未来经营提供更好的指导，值得每位管理者认真思考。
    企业发展：理性与感性
    企业发展，基于理性的思考，应该以做强为根本，而做强不可能快速，更不可能什么都做，必须有所聚焦、学会取舍。基于感性的行动，人们更可能为了抓住快速做大的一切机会，而相对忽略稳步积累、逐渐做强的考量。毕竟在当前现实社会环境中，做大对企业当前的名气、地位、利益、影响可能产生立竿见影的效果。例如，伴随着企业规模的扩大，其企业家的政治地位有可能水涨船高，成为各级政府的人大代表、政协委员等，从而更易争取到各种社会资源与政策优惠。尽管从长期看，最终决定企业生存的还是市场而不是市长，依靠的还是做强、做稳、做久，但短期看，做大、做快、做多的确不无好处。
    大与强显然，企业发展的过程始终面临着做大与做强的考量。做大关注的是产能扩张与市场规模，而做强涉及的是产品质量与创新实力。从长期看，企业最好能够同时做到既大又强，只是考察现实，要做到大与强兼顾似乎并不容易，在全球金融危机中出现那么多的需要政府救助的大公司就是一个证明。考虑到受人们精力与企业资源稀缺等制约，不可能同时做到既大又强时，到底应该先强后大，还是先大后强，这值得人们慎重思考与选择。从理性逻辑看，人们心中都清楚，应该先强后大，毕竟强才是生存之根本；但从感性本能看，人们的行为会更偏爱先大后强，因为做大更具可衡量性也看得见些。
1 A5 h0 n2 z/ g8 i4 K8 ]    快与稳做大或做强都需要时间，可以用来衡量这一过程进度的指标有速度快慢之分。若只讲企业规模而不论实际效益，则还是有可能做到快速扩张的，只需加大各类资源的投入，不断寻找各种机会进行投资、结盟、并购等即可。但若想实现规模与效益的同步快速提升，这就并不容易做到了，因为此时要求有企业管理能力与效率改善的配套跟进，而这是需要时间过程的不断探索、磨合与积累的，不可能做到快速。对于这一点，冷静思考时人们心中也都清楚，只是面对摆在面前的现实扩张机会的诱惑，若手中又正好不缺投入所需的资源，此时人们无意之中就会产生机不可失、时不我待的紧迫感，结果为追求快速发展而忽略经营稳健性。
    取与舍从企业成长历程看，对于刚创业的小企业来说，毕竟实力不强，只能顺应市场，需要珍惜与争取各种可能的机会，以求自身的更快发展；对于颇具规模的大公司来说，积累了一定实力后，就需考虑自身业务定位，舍弃一些诱惑，集中力量进行特色创新，以引领市场需求。在这里，“取”是对眼前做加法，更多地关注当前机会的争夺；“舍”需要对眼前做减法，更多地聚焦于未来机会的开拓。对大公司来说，若过度关注了“取”而没有学会“舍”，就会出现在资源、市场、能力等方面与其他同类企业的冲突，容易形成恶性的同质竞争，结果引起赢利水平下降。为此，随着企业的不断发展壮大，需要从努力做加法逐渐转变成为学会如何做减法，也就是能够抗拒诱惑、舍弃一些当前机会而更专注于自身特色建设。
9 b. h2 m1 S# S, x8 c. k即兴行为：光荣与梦想
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/ ^$ z7 \. r* ~    由上面分析可见，在处理企业规模与经营效益、发展速度与业务稳健、重视机会与专注特色的关系上，人们在即兴行为上会出于眼前利益的考虑，更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的行为倾向，会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观，使得人们无意中变得更为急功近利，试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。对于机会、速度、规模的过度关注，尽管短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实利益，但却会在不经意间相对忽视业务持续改善与创新突破，从而妨碍企业经营特色构建，影响长期效益与业务稳健性。
. |$ V0 d* [' D# b9 w+ V! C8 N    现实中，受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家，在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下，会忽视甚至忘掉投资、结盟、并购等扩张行动可能存在的潜在风险与陷阱，结果更易一意孤行，听不进不同意见或劝告，从而导致严重不良的决策后果。例如，据相关媒体的采访报道，2004年TCL并购法国汤姆逊彩电业务时，曾聘请摩根斯坦利为投资顾问，波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法，波士顿持反对意见，认为风险偏大；TCL内部的两位元老级人物对并购投反对票，并奉劝李东生不要签并购协议。只是当时的李东生，做大的愿望压倒了一切，他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明，这一并购不仅没有成为机会，而更多的仅仅是一种拖累。
( M2 E( C! Y0 U* }9 F, Q3 H& }    类似地，在2005年明基并购德国西门子手机案中，当时靠代工起家的明基，一直在寻找做大规模、创出品牌的机会。对此，董事长李耀有着很强的时间紧迫感，做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎—手机，以完善明基的产业布局。他甚至觉得：“错失并购西门子，恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”正是出于“并购西门子手机就能给明基插上品牌国际化的翅膀，让速度加快10年”的梦想，他认为，尽管投资会带来风险，但不投资的风险或许更大。所以，在论及并购的最坏猜想时，他说强迫自己不往这方面去想，并且认为他人所犯的并购失败错误自己是可以避免的。
3 [9 x, x2 H2 x    最终的结果表明，尽管李耀当初为并购准备了2亿欧元，但是，一年后，砸进去6亿多欧元，仍没有停止德国西门子手机的亏损，还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已，明基最后只好断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。在亲身经历过惨痛教训后，李耀发出了由衷的感叹，“企业的发展，有些是无法跨越的”。从TCL并购法国汤姆逊彩电、明基并购德国西门子手机这两个例子中，都可以看到决策者即兴冲动的行为特征，无意中忽略或误判了项目的潜在风险。为做大机会所诱惑，为增长欲望所主导，在仓促之中，缺少了冷静的理性思考，过高地估计了自身的经营能力，自然无法取得效率与效益的真正改善。
4 C2 {) [; m) M: ~    快速扩张：机会与陷阱
3 y3 u1 G( P) x& w    对于企业发展来说，实现快速扩张的最为便捷的方法就是并购。采取并购的做法，表面上看兼具上规模、抢速度、抓机会的特点，能够一举多得，是一种帮助企业攻城略地、满足增长冲动、实现版图扩张的有效途径，只是实际上其中潜藏着许多易被人们忽视的陷阱。首先，从并购方的角度看，目标公司的选择就是一个难题。若是目标公司的业务发展前景良好，结果就有可能会因为并购出价太高而不划算；而若业务发展前景不好，则并购后又有可能成为拖累。
# |, a2 W: E1 l$ I* x  E这一点，已被大量的并购实例所证明。问题在于，既然如此，为什么现实中仍有这么多的并购案发生？这除了并购能够满足主要决策者个人利益驱动或政治企图外，还有一个重要原因就是存在所谓的“傲慢假说”，也就是说，并购企业的管理者认为自己会比被并购企业的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽为神奇，而实际上这一判断并不靠谱。
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    第二，从消灭竞争的角度看，在市场饱和、供过于求的情况下，并购同行企业后，表面上看似乎可以减轻竞争压力、稳定市场价格，而实际上如果企业所追求的目标没有改变，还是希望不断扩大销售规模，那么并购前的同行争抢顾客行为，在并购后就会演变成公司内部多部门、跨区域的争抢顾客情况，结果仍然会带来市场秩序的混乱。例如，在国内水泥产业中，基于整合行业市场秩序、缓解价格竞争压力的考虑，就曾有业内巨头花大价钱并购了众多同行企业，只是问题在于，完成并购后集团领导的骨子里还是希望扩大自己企业的产品销量与市场份额，最后由于整个水泥市场需求基本饱和、行业总体产能过剩，集团下属各企业之间为完成业务考核指标、出现了竞相促销的市场抢夺战。
6 x  i3 Q1 p  ]7 k/ @8 z  C    第三，从业务运行的角度看，为了应对更大规模、更快速度、更多机会的挑战，必然要求企业具备更强的能力。只是问题在于，对于任何企业来说，做事的能力往往都是体现在其人才队伍身上的，而人才素质的提升必须经历一个不断实战积累的过程，不可能一蹴而就。所以，因并购而导致的企业快速变大所提出的人才队伍要求，是绝大多数公司所不可能满足的，结果伴随着并购而来的快速做大，自然就会出现品牌、声誉、管理稀释的现象，甚至引发更为严重的产品质量与安全危机，从而导致企业经营效益与人均盈利水平的下降。例如，中国乳业最近十年来，伴随着央视广告等营销拉动、同业公司间的并购重组、轻资产的品牌快速扩张，行业巨头规模越来越大，而产品质量、恶性竞争丑闻却越来越多，可见其中的各大企业对于自身内部管理与行业整体良性互动已经完全失控。
# m, P7 @' {3 @& p6 I    第四，就并购行动本身来看，通常是签约容易整合难。并购后的整合之难，关键在于其中涉及人性冲突，人们对于名利权的追求，若各方都想当第一、都想多得益、都想占高位，这其中的每一抉择均事关面子得失、涉及个人情感，并非简单的理性分析就能妥善解决，此时到底该怎么办？并购整合后的企业决策到底谁说了算？当因价值观等不一导致看法分歧时该如何化解？原先各自不同的企业内部制度、规程、惯例该如何融合调整？若人们事先对此没有充分的考虑，并购后就会面临艰难的磨合问题。例如，最近见诸报端的有关吉利集团李书福与沃尔沃分歧的扑朔迷离报道背后，至少让人看到了并购后各方当事人在由谁说了算、怎么做更好上的争议，而协调或化解此类争议的修炼则正是目前人类整体所缺乏的。
: M+ r; G, C4 F3 R* {: p    未来之路：反思与启示
0 i- n7 q$ `3 p3 N    临近2010年末，看到有最近消息报道，万科提前4年实现销售额破千亿元。显然，随着中国经济整体规模的发展，就营业收入与业务规模上看，未来必然会有越来越多的企业进入百亿、千亿俱乐部，出现在财富500强的排行旁单上。但若注意到过去十年先后出现的众多类似达能与娃哈哈、蒙牛与伊利、360与QQ、国美黄光裕与陈晓的江湖恩怨纷争，又不免让人担忧，在企业做大之后，人们将如何进一步提升内涵，逐渐学会与人分享、实现业态共生，在这方面，环顾全球化时代各国争端不断，似乎本位利益至上仍在政治精英与业内大佬内心深深扎根，显见物质文明未能自然伴生精神文明，未来形势不容乐观，那种不惜鱼死网破的恶性竞争歪招、甚至杀敌三千自损一万的偏执傻招，也仍将会出现！
    从防止恶性竞争、实现利益分享的角度看，任何企业都不能规模至上，相互之间应该形成业态共生机制。
必须看到，作为一般规律，企业做大的过程总是先受规模经济性的作用，随着规模变大而出现人均盈利递增的情况，但在超过某一临界点后，再受到收益递减规律的作用，也就是随着规模做大后瓶颈制约的出现，会出现随着规模扩大收益减少、效率下降，从而引发人均盈利反而递减的情况。这主要是由于进一步做大后，总会面临同业市场竞争加剧、资源供应紧张、管理能力不足等挑战，从而引发人均或资产报酬率下降的后果。所以，如何在企业产能相对稀缺时确保质量，在市场相对垄断时约束产能，从而做到将产业链上下游经营的主动权，也就是瓶颈约束点牢牢地掌控在自己手中，这是当下盈利良好的企业在不断做大过程中需要未雨绸缪给予特别关注的问题。
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    要防止仅凭个人激情与本能冲动而进行大规模的投资决策，从而引发行业整体为做大而做大的无序盲动。企业经营企业须以安全盈利、管理可控为根本，要坚守的底线是“宁可盈利不做大，不要做大不盈利！”特别需要防止的是，因为一时头脑发热，为当前机会所诱惑，结果“努力做大企业，使得管理复杂化，而终致自己无法掌控！”从长期的角度看，企业经营是长跑，不可能持续赚快钱。要认识到世界上聪明的人很多，不只是你一个人特别聪明，所以，仅凭机遇盈利不可能重复，单靠天赋赚钱很难持续，关注运营机制完善、专注长期积累很重要。为此，时间太短、速度太快容易出泡沫，需要经营者有步步为营、持续专注、长期投入的精神，以利在市场上积累口碑信誉，实现真正的特色创新、多元共存。
    基于以上考虑，企业经营必须平衡专注与舍弃之关系，特别要防止企业在做大的过程中，逐渐变得管理复杂，如机构膨胀、流程繁琐、文牍主义等，致使企业内部各种华而不实的活动剧增，却相对忽视了为顾客所提供的真正价值是什么。考虑到人性贪婪、欲望无限之局限，长期指数增长不可能持续，特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说，必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复，未来发展需注意重大决策的议事规程建设，以防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是，以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目投资。未来之路，随着我国市场体制发育的完善，企业规模的不断扩大，企业必将经历从凭机遇挣快钱向着凭实力挣慢钱的转变，如何集中精力，关注研发，稳扎稳打，既不刻意为做大而做大，又不为迅速暴富所心动，一步一个脚印地踏实前行，从而将企业发展的管理控制点牢牢地掌握在自己手中，以真正实现企业做强、做稳、做久之目标，自然会成为企业管理的要点