项目质量管理

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项目质量管理

2 M' K+ L- E& n, I! c

项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活
+ b/ {& m& u. S+ I, e" F动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续
的过程改进活动来实施质量管理体系。
图8-1概述了项目质量管理的各过程，包括：
8.1  规划质量——识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描
述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
8.2  实施质量保证——审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用
; m* y9 I( Q2 k: Q$ l; s合理的质量标准和操作性定义的过程。
8 s. O+ N$ b  v: L8.3  实施质量控制——监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩
效并建议必要变更的过程。
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作
1 c4 F8 r! j# ]$ U+ s; B7 z用。基于项目的具体要求，每个过程都可能需要一人或多人的努力，或者
% C& ]( i, s" h, s& _一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项
6 c& q* I. E- G% |2 y: T8 T目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章
中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本
* c1 i9 H( o' n章未详述的方式相互交叠、相互作用。第3章已对过程间的相互作用做了
/ G* U, V5 m. e; Z8 [: ]; C  C- K9 h详细讨论。
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目产品两个方面。它适用于所有
1 R8 F, J7 |+ m& A" M. b项目，无论项目的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专
/ o) l8 Z# N6 K5 k3 _门针对项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，
3 Q% l, E0 M! s9 U' P$ K8 W需要采用不同的质量测量方法和技术，但是项目质量管理的方法对两者都
适用。无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项
目干系人带来严重的负面后果，例如：
„  为满足客户要求而让项目团队超负荷工作，就可能导致疲劳、错误
* {, i% r5 u% g3 N* V# W4 i或返工；
„  为满足项目进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可能造成检验
疏漏。
  q% P1 G) f! X, O5 Z2 {# b质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度
〔4〕
”，而 等
级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类[5]”。质量水平
未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如，一个软
7 q, {: R% c! c  i9 G2 W件产品可能是高质量（无明显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）
的，或低质量（许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。
项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级
水平。
精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。
) ^& u  D6 j" q9 L9 Q5 S而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量
) S, T3 q& c" C6 j1 Z* l5 S" Q也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。
( E) t) [" `3 Y- a7 i/ i% o/ a本章介绍的质量管理基本方法，力求与国际标准化组织（ISO）的方
; B9 n# g% h# ^9 V! b法相兼容，与戴明、朱兰、克劳斯比和其他人所推荐的专有质量管理方法
& i5 z5 b1 U* m' U  s8 U: B8 _. M相兼容，以及与全面质量管理（TQM）、六西格玛、失效模式与影响分析
（FMEA）、设计审查、客户声音、质量成本（COQ）和持续改进等非专有
方法相兼容。
现代质量管理与项目管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的
( B- N8 F, b. I( u' H! M+ B& u重要性：
„  客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求。
( x5 D1 a# o1 ?: b7 F. y, y这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的结果）和“适合使
4 _6 D$ R0 [% a* D5 ]用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。
% F; ?7 H: Z. A2 n/ K6 g„  预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设
计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检
0 g/ X9 b2 z) w& C查中发现并纠正错误的成本少得多。
„  持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划—实施—检查—行
! ]2 @4 s+ G$ x; k* U" O动（PDCA）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质
量改进举措，如TQM和六西格玛，既能改进项目的管理质量，也
能改进项目的产品质量。可采用的过程改进模型包括：马尔科姆·波
7 A6 B5 Z- R) F* S多里奇模型、组织项目管理成熟度模型（OPM3
% _9 d0 w. j& q2 O0 s: r2 H( v( q, Q®）和能力成熟度集
成模型（CMMI
# q9 x' j9 r9 a: q0 c6 b1 Z0 y  Y®）。
„  管理层的责任。项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管
理层有责任为项目提供所需资源。
质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有
努力的总成本。项目决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从而影
( K1 a% }$ X( b' R4 A+ ?响运营阶段的质量成本。因此，由于项目的临时性，发起组织可能选择对
0 Y/ n/ C1 g/ I: [) ^产品质量改进（特别是缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。
8.1  规划质量
$ F: y1 [5 [. r) }* `/ g0 q规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目
将如何达到这些要求和/或标准的过程。见图8-2和图8-3。
' O: j. K: A5 B2 n质量规划应与其他项目规划过程并行开展。例如，为满足既定的质量

$ U" X& S- M; ?* V# B8 x标准而对产品提出变更建议，可能会引发相应的成本或进度调整，并可能
* n2 n7 s4 H9 B9 _" l4 L2 R, @需要详细分析该变更将给相关计划带来的影响。
本节讨论项目中最常用的质量规划技术。在特定项目或应用领域中，
# K+ A* ^9 |2 i- O) B: C; e1 K还可采用许多其他的质量规划技术。





8.1.1  规划质量：输入
1．范围基准
„  范围说明书。范围说明书包含项目描述、主要项目可交付成果及验
+ r3 Z2 @/ C$ x9 A4 d& {5 M! X1 g2 y( p收标准。产品范围描述中通常包含技术细节以及会影响质量规划的
其他事项。验收标准的界定可导致项目成本与质量成本的明显增加
0 e& y" K+ H& M8 r3 ~3 g3 k或降低。达到所有验收标准，就意味着满足了客户需求。
„  WBS。WBS识别可交付成果、工作包以及用来考核项目绩效的控
制账户。
„ WBS词典。WBS词典说明WBS要素的技术信息。
; y/ [6 U3 @! y0 @/ y" [2．干系人登记册
( c9 O: N% Z6 D% w干系人登记册识别对质量有特别兴趣或影响力的干系人。
: D5 Y6 s( t( h% K3．成本绩效基准
成本绩效基准记录用来考核成本绩效的、经过认可的时间阶段（见
7.2.3.1）。
3 R+ _3 b( u& p7 T  o
4．进度基准
进度基准记录经认可的进度绩效指标，包括开始和完成日期（见
6.5.3.2节）。
0 d+ ~) W! v" x# j+ a5．风险登记册
风险登记册包含可能影响质量要求的各种威胁和机会的信息（见
11.2.3.1节）。
+ r. a: Q6 q4 g1 v( X6．事业环境因素
可能影响规划质量过程的事业环境因素，包括（但不限于）：
, n3 d" m' M1 n" h( C) i" r( H„  政府法规；
' S5 D- Y" c2 k. |3 L' W& u„  特定应用领域的相关规则、标准和指南；
„  可能影响项目质量的项目工作条件或/产品运行条件。
2 f% o1 T+ B( V3 I; g0 l2 l; Z7．组织过程资产
可能影响规划质量过程的组织过程资产包括（但不限于）：
0 w) \& }9 F! c) p9 n! g. [" P2 X„  组织的质量政策、程序及指南；
„  历史数据库；
„  以往项目的经验教训；
„  由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策。执行组
* B9 X. F" R% I+ T, D8 F8 D织的产品质量政策经常可“原样”照搬到项目中使用。如果执行组
* f9 p) p* u, W" [织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目），
( C/ X" ]5 \0 t- L$ }0 G$ c项目管理团队就需要为项目制定质量政策。无论质量政策源自何
处，项目管理团队必须通过适当的信息发布，确保项目干系人完全
, C. j* j& l5 [4 s/ y; c了解项目所使用的质量政策。
, J3 S" A5 f2 ]! l) S' c8.1.2  规划质量：工具与技术
+ y+ g8 c. v5 M/ `1．成本效益分析
3 g* R8 i9 H3 T7 g达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本与提
升干系人满意度。对每个质量活动进行商业论证，就是要比较其可能成本
与预期效益。
, H0 h3 v. v5 [; s, k2．质量成本（COQ）
$ y( c* I( ^6 R8 H$ g1 E质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服
& Y  U" P. Z2 H0 S务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。失败成
6 ]! r! i- T8 {% v& _本常分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本
+ Q" J9 [4 ^) B# u( Q也称为劣质成本。图8-4给出了每类质量成本的一些例子。
2 R& B" W" n1 k# P
1 N- O8 B- r$ w+ l  y

; ]1 Q1 s& e4 r1 f! x& f' M3．控制图
. E* |0 ]6 U  q控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根
. N6 |7 f- g2 m& M据合同要求而制定的规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。
超出规格界限就可能受处罚。控制上限和下限由项目经理和相关干系人设
定，反映了必须采取纠正措施的位置，以防止超出规格界限。对于重复性
过程，控制界限通常设在±3西格玛的位置。当某个数据点超出控制界限，
5 o" c: P  D* M( b4 T* l4 a8 N或连续7个点落在均值上方或下方时，就认为过程已经失控。
控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来追踪批
量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变
0 E2 K* l- i5 {# U更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。图8-5
是一个追踪项目工时记录的控制图，图8-6则显示了相对于固定界限的、
被检测出的产品缺陷数量。
4．标杆对照
6 W, F7 A- e. h! L) u$ f' ]5 ?' r标杆对照是将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，
" n( h1 v/ x2 c1 a# Y$ T以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。这些可
- B( b4 h  b7 y' D: \9 ~; q! I比项目可以来自执行组织内部或外部，也可以来自同一或不同应用领域。
% C9 r4 V" a7 b- j8 O5．实验设计
$ e1 h- s4 c' z3 f% c实验设计（Design Of Experiment，DOE）是一种统计方法，用来识别
0 o% x  w$ p8 @0 G& e# E4 A哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。应
; ]6 H/ I1 f7 T  N/ x0 Q3 C在规划质量过程中使用DOE，来确定测试的类别、数量，以及这些测试对
质量成本的影响。

! s. E" L' k( N% f" ^# H

" w, C1 h, ^' w- ^# X3 XDOE也有助于产品或过程的优化。它可用来降低产品性能对各种环境
& O! [. z( J* O. q变化或制造过程变化的敏感度。该技术的一个重要特征是，它为系统地改
) x6 o9 ]- ~: q变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种统计框架。通
) I$ B2 f+ ?% Y& I( _过对实验数据的分析，可以了解产品或流程的最优状态，找到显著影响产
品或流程状态的各种因素，并揭示这些因素之间存在的相互影响和协同作
用。例如，汽车设计师可使用该技术来确定悬架与轮胎如何搭配，才能以
( H) `) Y* a4 {. S' ^, v合理成本取得最理想的行驶性能。
6．统计抽样
  M% e+ D6 R3 q% u统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图
9 e& k* y4 n! N纸中随机抽取10张）。抽样的频率和规模应在规划质量过程中确定，以便
9 T; S8 w2 Q! l5 F8 o# [在质量成本中考虑测试数量和预期废料等。
统计抽样拥有丰富的知识体系。在某些应用领域，项目管理团队可能
/ T) p% h6 A' S有必要熟悉各种抽样技术，以确保抽取的样本确实能代表目标总体。
5 T6 S1 p& d' V4 m' Q7．流程图
+ }& O. D( M6 E/ L: A) U流程图是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的
相互关系。流程图有多种形式，但所有的流程图都会显示活动、决策点和
( t: ?7 a% V" g7 `处理顺序。在质量规划过程中，流程图有助于项目团队预测可能发生的质
6 z' P! Z, [. u4 i9 v) }量问题。认识到潜在问题，就可以建立测试程序或处理方法。图8-7是设
计审查流程图的示例。

" K8 {1 G' U6 w6 B. c
2 w+ f& v4 K! i! i, u' Z$ i
" R8 h- J: U' J7 Q* l+ z( p. |8．专有的质量管理方法
/ m$ K- h8 T3 G: T" T+ @包括6西格玛、精益六西格玛、质量功能展开及CMMI
7 M0 [% N7 v1 A3 o% a! O®等。还有很多
其他方法，这里无意推荐，更无意给出完整清单。
9．其他质量规划工具
为更好地定义质量要求并规划有效的质量管理活动，也经常使用其他
6 R( R! d" I+ n7 Y  @; f2 O5 l质量规划工具，包括（但不限于）：
„  头脑风暴（见11.2.2.2节）。
„  亲和图。基于自然关系，直观地进行逻辑分组。
„  力场分析。显示变更的推动力和阻碍力的图形。
) a4 W5 k  Z( }! K1 t„  名义小组技术。先由规模较小的群体进行头脑风暴，提出主意，再
由规模较大的群体对主意进行评审。
„  矩阵图。包括2组、3组或4组信息，用来显示因素、原因与目标
之间的关系。用行和列来安排矩阵中的数据，在行和列的交叉单元
+ m$ N5 m) ]9 o/ i+ @, e" T9 R7 b中填入信息来描述相关变量之间的关系。
8 S, K) S% L8 o- w. i„  优先矩阵。对各种问题和/或事宜（通常由头脑风暴产生），按其重
# }2 R' J3 P  x要性进行排序的一种方法。
- q) `6 ^- ?9 S! Y  P# y1 p8.1.3  规划质量：输出
1．质量管理计划
质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。它
+ e8 R+ I% x; ]3 H  a+ i% D( t& ]是项目管理计划的组成部分或子计划（见4.2.3.1节）。
: G! f: G: Y' T5 U; I/ |. ?5 U质量管理计划为整体项目管理计划提供输入，包括项目的质量控制、
* D) L2 D/ D! P- W! U; h质量保证和持续过程改进方法。
质量管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。其风
' G4 e5 a$ ]9 q- F- r格与详细程度取决于项目的具体需要。应该在项目早期就对质量管理计划
进行评审，以确保决策是基于准确信息的。这样做的好处是，减少因返工
而造成的成本超支和进度延误。
2．质量测量指标
质量测量指标是一种操作性定义，它用非常具体的语言，描述项目或
! W' V' F; ~" q, ?+ t7 Q7 H产品属性以及质量控制过程如何对其进行测量。通过测量，得到实际数值。
% \( F+ U( ^4 t/ u: N测量指标可允许的变动范围，称为公差。例如，对于将成本控制在预算的
! o) I3 w7 Y/ i0 E±10%之内的质量目标，就可以测量每个可交付成果的成本并确定其偏离相
应预算的百分比。质量测量指标用于质量保证和质量控制过程中。质量测
) B4 T# a$ c  c/ Y+ m8 D& ?量指标的例子包括：准时性、预算控制、缺陷频率、故障率、可用性、可
6 C& S% [, Q2 `" ~# ~靠性和测试覆盖度等。
* v; R# i" G7 j9 `4 S8 s
3．质量核对表
核对表是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求
+ b% N. e4 f7 @! a  g5 W的一系列步骤是否已经执行。基于项目的不同要求和实践，核对表可简可
  x$ i& p6 o2 p3 {6 G繁。许多组织都有标准化的核对表，用来规范地执行经常性任务。在某些
应用领域，核对表也可从专业协会或商业性服务机构获取。质量核对表用
1 n0 v/ \! |) M于质量控制过程。
4．过程改进计划
( A$ Q1 e$ Z( \* }! Y8 V* R/ X过程改进计划是项目管理计划（见4.2.3.1节）的子计划。过程改进计
2 ?; m$ P" }% c9 g5 \- H+ W划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。过程改进计划
需要考虑的方面包括：
. U8 O* R! X! T: Z) M9 w„  过程边界。描述过程的目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、
所需数据、责任人和干系人。
„  过程配置。过程的图形表示（其中会标明界面），用于辅助分析。
7 S  a- N# `' D  w9 J. V„  过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。
6 p( q: a9 a2 M) \$ y& o# K: D„  绩效改进目标。用于指导过程改进活动。
5．项目文件（更新）
/ c# l: f1 S9 ?# m4 x可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
„  干系人登记册；
„  责任分配矩阵（见9.1.2.1节）。
8.2  实施质量保证
9 K$ B+ b* q9 d2 Q& z实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的
  Q% X  Z: Y/ c, o- u+ [质量标准和操作性定义的过程。见图8-8和图8-9。实施质量保证是一个执
$ B6 i) ?- c& n: y行过程，它使用实施质量控制过程（见8.3节）所产生的数据。

4 b) y, p8 L& N/ D$ B# q6 k1 t质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。无论其名
称是什么，该部门都可能要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人，
' _: [9 A9 q* J) _0 N以及其他未主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持

8.2.1  实施质量保证：输入
: ^% Y2 a' g2 E& b2 O8 X5 H1．项目管理计划
项目管理计划（见4.2.3.1节）中包含下列用于保证质量的相关信息：
5 V7 f* n; P# o' i, E„  质量管理计划。描述如何在项目中实施质量保证。
„  过程改进计划。详细说明过程分析的各步骤，以便识别增值活动。
2．质量测量指标
& a# K2 B' \- F# x见8.1.3.2节。
3．工作绩效信息
' S) G' g6 ]) G# B- d) t. j; G6 a随着项目的进展，常规性地收集项目活动的绩效信息。可以支持审计
过程的绩效信息包括（但不限于）：
„  技术性能测量结果；
  w6 T0 [: z, V( ~„  项目可交付成果状态；
! W  O$ G6 W) e, M' c& i% E„  进度进展情况；
„  已发生的成本。
- e+ s0 P' L4 U
4．质量控制测量结果
: g/ W( G6 B7 W4 H  T质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用来分析和评估执行组织
的质量标准与过程（见8.3.3.1节）。
8.2.2  实施质量保证：工具与技术
" k- v# \  l% u! r9 C: K2 K1 T1．规划质量和实施质量控制的工具与技术
* `  M3 S6 j& Z2 L! n% B( o规划质量和实施质量控制的工具与技术（见8.1.2节和8.3.2节）也可
用于质量保证活动。
# s" a' }' a  g2．质量审计
1 w( W( Q) {5 a  B! q质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是否遵循了组
1 V) D$ w3 {5 |5 w* F0 g( `织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是：
$ F8 P! A/ F) i" K„  识别全部正在实施的良好/最佳实践；
9 R. E2 {. A8 N* n+ n„  识别全部差距/不足；
4 l! v. U0 F) v6 S„  分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
" F! e. L9 d3 ^& m1 ?! ]5 b  ^' R" c+ u„  积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生
& S* ?+ f% x! A. N; S产效率；
( O6 n5 T" ]  y, a/ W2 Z0 f( X„  强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献。
7 i2 x9 Q! h  U) ?* b% `采取后续措施纠正问题，可以带来质量成本的降低，并提高发起人或
客户对项目产品的接受度。质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内
部或外部审计师进行。
1 F- q) s) ~) y# E- N( S; x1 L质量审计还可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预
防措施）的实施情况。
% I1 f8 L) Q" i$ g0 V6 Y! E" H2 C3．过程分析
过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。它
也要检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。
过程分析包括根本原因分析——用于识别问题、探究根本原因，并制定预
防措施的一种具体技术。
1 d2 y$ h( a/ q% b2 A# j& g8.2.3  实施质量保证：输出
1．组织过程资产（更新）
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）质量标准。
: ~9 z& [/ d3 u: I9 v9 W5 H2．变更请求
' H) m1 c: P5 r质量改进包括采取措施来提高执行组织的质量政策、过程及程序的效
率和/或效果。可以提出变更请求，并提交给实施整体变更控制过程（见4.5

节）审查，以便对改进建议作全面考虑。可以为采取纠正措施或预防措施，
6 s( r* B+ v2 N' h1 X3 b或者为实施缺陷补救，而提出变更请求。
! p1 G) }$ H! F2 P6 `' o% f, k& I3．项目管理计划（更新）
8 W% w, j, `7 q9 O5 e5 k* |项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：
„  质量管理计划；
6 F9 i  B" d9 W„  进度管理计划；
„  成本管理计划。
4．项目文件（更新）
" `+ b! Q8 W& `& e可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
„  质量审计报告；
„  培训计划；
9 j/ J# N6 ?& E& h„  过程文档。
9 H! i. Q, p# K8.3  实施质量控制
实施质量控制是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建
# f! \( f3 c8 }+ u. _$ t议必要变更的过程。质量控制工作贯穿项目的始终。质量标准既包括项目
过程的质量标准，也包括项目产品的质量标准；项目成果既包括可交付成
果，也包括项目管理成果，如成本与进度绩效。质量控制通常由质量控制
部门或名称相似的组织单元来实施。通过质量控制活动，可识别造成过程
* \+ r) l: p. O% T& V7 w% V( j9 S低效或产品质量低劣的原因，并建议和/或采取措施来消除这些原因。见图
8-10和图8-11。


# _" E7 y& ?) A4 \
项目管理团队应具备质量控制方面的实用统计知识，尤其是抽样与概
/ x. c  @' ~% A1 U3 Q- d# Q: R率知识，以便评估质量控制的结果。另外，了解以下术语之间的差别，对
项目管理团队也是有用的：
  r; q* A" t  F+ s
预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）；
„  属性抽样（结果或为合格，或为不合格）与变量抽样（在连续的量
  M& w: @4 g9 M* i. Y表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度）；
, g! `& |# G$ N% w„  公差（结果的可接受范围）与控制界限（显示过程是否失控的临
界值）。


) X& Y$ q5 I. K+ `. G8 b; }
8.3.1  实施质量控制：输入
% A; q! Z" U/ W, ^5 h1．项目管理计划
需要依据项目管理计划（见4.2.3.1节）中的质量管理计划进行质量控
制。质量管理计划描述如何在项目中实施质量控制。
/ ?8 P8 J8 U8 e4 K) i7 @2．质量测量指标
0 b$ L# v  r: S6 L; b- q/ X见8.1.3.2节。

3 a1 P" ^2 z4 s7 s5 x- F& R; x" Y3．质量核对表
见8.1.3.3节。
8 k2 H4 q# z. f4．工作绩效测量结果
针对项目活动，测量工作绩效，以便对照计划来评估实际进展情况。
工作绩效的测量指标包括（但不限于）：
6 K8 Q2 k" e1 n1 O" K  j„  实际技术性能（与计划比较）；
„  实际进度绩效（与计划比较）；
& z: @0 a: ^% ]* h: S„  实际成本绩效（与计划比较）。
5．批准的变更请求
/ ]" ?$ k6 X, T' ^1 }在实施整体变更控制过程中，通过更新变更控制状态，来显示哪些变
更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。批准的变更请求可包括各种修
7 }  y7 j3 Q) X  P2 H正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。需要核实批准的变
- D) Q' S9 Q: z% E5 Y% _& \- X' I更是否已得到及时实施。
' d( y: o! v* s. M# E) @6．可交付成果
  x  d/ Q. n+ B: |$ Y* d见4.3.3.1节。
7．组织过程资产
可能影响实施质量控制过程的组织过程资产包括（但不限于）：
# j% K3 D+ m* r: O7 J5 O& ?6 C„  质量标准和政策；
0 ]+ U4 g# @8 o. S2 c2 c1 o: l. [„  标准化的工作指南；
: \" J# K3 r5 `2 @„  问题与缺陷报告程序以及沟通政策。
8.3.2  实施质量控制：工具与技术
这些工具与技术中的前七项被称为“石川七大基本质量工具”。
0 |1 E  Z% O/ Q1．因果图
因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题
5 T- T4 c$ V1 t$ Y! V' l' J) j或结果相联系。图8-12和图8-13是因果图的示例。沿着其中的某条线不
  {- O3 x! \- O/ r$ Y停地问“为什么”或“怎样”，就可以发现某个可能的根本原因。“为什么
－为什么”和“怎样－怎样”图可用于根本原因分析。因果图还可用于风
) |- i( r/ F- k# I险分析（见11.2.2.5节）。
2．控制图
控制图已在8.1.2.3节讨论过。在实施质量控制过程中，需要收集和分
析控制图中的相关数据，来指明项目过程与产品的质量状态。控制图直观
地反映某个过程随时间推移的运行情况，以及何时发生了特殊原因引起的

变化，导致该过程失控。控制图以图形方式回答这个问题：“该过程的偏差
是在可接受的界限内吗？”控制图中的数据点可以显示过程的随机波动、
突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。通过持续监测一个过程的输出，控制图
9 k* q/ N; k3 ]/ B2 H有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果。
' G7 X8 N1 X+ p0 ]0 @% p7 b1 u


当一个过程处于可接受的界限内时，它是受控的，不需要调整；相反，
) T* v- [2 H- G7 E2 G, ~" r当过程超出可接受的界限时，就应该进行调整。连续7个点超出控制上限
/ z2 u& M7 A9 Q# G' `1 |( h! r# m9 F或下限，也表明过程失控。控制上限和下限经常设在±3西格玛的位置，其
* A2 k7 p' r; O# \# Z  D- e  t中1西格玛代表一个标准差。
8 G& y, C5 x) ^  p0 }3．流程图
; c% M: T4 Y4 }- W流程图已在8.1.2.7节讨论。在实施质量控制中，可以使用流程图来发
现某个或某些失效的步骤，以及识别潜在的过程改进机会。流程图也可用
于风险分析（见11.2.2.5节）。

( @3 s2 ^6 y' i/ B/ h4．直方图
- a# B3 g9 D7 j3 F- j& r直方图是一种垂直的条形图，显示特定情况的发生次数。每个柱形都
- l% c, G$ D4 [- f( {1 a代表某个问题/情景的一种属性或特征。柱形的高度则表示该特征的发生次
: T) b& E# I; {4 K数。直方图用数字和柱形的相对高度，直观地表示引发问题的最普遍的原
$ A! O! i% ]5 G- A& Y& c# u因。图8-14是一个未排序的直方图示例，显示项目团队未及时登记工作时
; {% ?& j  y. s: w' d5 N间的各种原因。
6 ?' _2 G6 x: k. `5 H3 q! @; S! r

) P3 e- A; w* k/ O
' `. ?- G4 n7 s5．帕累托图
帕累托图是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原
$ v% Q& Z2 r3 v, K* F3 R因分别导致了多少缺陷（见图8-15）。排序的目的是为了有重点地采取纠
正措施。项目团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。
帕累托图在概念上与帕累托法则有关。帕累托法则认为，相对少量的
原因通常造成大多数的问题或缺陷。该法则通常称为80/20原则，即80%
& `. U* Q2 J; o* @9 q, U. H1 {的问题是由20%的原因导致的。帕累托图也用于汇总各种类型的数据，并
$ m. m8 p  k( e进行80/20分析。
) T8 n0 d5 F5 M$ W# V4 D6．趋势图
趋势图相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式。
2 i9 O$ l, L: I  u% Y它是一种线形图，按发生顺序标示数据点。趋势图可以显示随时间推移的
过程趋势、过程变化，或者过程的恶化和改进情况。可以借助趋势图并采
用相关的数学技术，进行趋势分析，以便根据历史结果来预测未来情况。
趋势分析常用于监测：
„  技术性能。已识别出多少错误或缺陷，其中有多少仍未纠正？
; {5 `+ v) n' j" t# y' F„  成本与进度绩效。每个时期有多少活动在完成时出现了明显偏差
! p' S0 S. V# h
6 J( C& u6 v; P: n

) H7 I7 s+ Y* U% {/ ]7．散点图
散点图（见图8-16）显示两个变量间的关系。通过散点图，质量团队
4 O! L# R& s* @! ~可以研究并确定两个变量之间可能存在的关系。需要在散点图上标出因变
! E( ~$ h  P/ d) U* r5 U; z$ o量和自变量。数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切。图8-16
显示了时间卡提交日期与每月旅行天数间的关联性。
) C, i4 A1 `4 ]$ I

& u) h1 }! x# d( W2 T
4 v. b, p0 y5 r6 y& H8．统计抽样
见8.1.2.6节。按照质量计划中的规定，抽取和测量样本。
9．检查
检查是指检验工作成果，以确定其是否符合相关的书面标准。检查的
结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层次上进行，例如可以检查
单项活动的成果，或者项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、
审计或巡检等。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭窄和具体。检查
也可用于确认缺陷补救。
10．审查已批准的变更请求
# T: l" ?7 [; j$ k/ R对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式
得到实施。
8.3.3  实施质量控制：输出
4 v& h- g+ W9 p# N1．质量控制测量结果
: w7 ?6 Q$ u5 S7 v# f质量控制测量结果是按照质量规划中规定的格式，对质量控制活动的
结果的书面记录。
4 M5 |$ M! P  d' A0 I' |2．确认的变更
对变更或补救过的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定
通知相关人员。被拒绝的对象可能需要返工。
3 X& f" ], M) [" {( @" M! b! p3．确认的可交付成果
质量控制的一个目的就是确定可交付成果的正确性。实施质量控制过
程的最终结果就是确认的可交付成果。确认的可交付成果是核实范围过程
（见5.4.1.4节）的一项输入，以便接受正式验收。
' c$ j& A# z! T& s  Z/ @7 S( Z, M) T4．组织过程资产（更新）
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
. m4 }( g, z  Q) P$ Q„  完成的核对表。如果使用了核对表，完成的核对表就会成为项目记
录（见4.1.1.4节）的一部分。
„  经验教训文档。偏差的原因、采取纠正措施的理由以及从质量控制
中得到的其他经验教训都应记录下来，成为项目和执行组织历史数
- a2 `9 ?1 L% D  t( X) L据库的一部分。对经验教训的总结与记录应贯穿整个项目生命周
期，至少需要在项目收尾时进行。
5 x& l, q* ?6 V( O+ j* V
5．变更请求
如果推荐的纠正措施、预防措施或缺陷补救导致需要对项目管理计划
进行变更，则应按既定的实施整体变更控制过程（见4.5 节）提出变更
请求。
6．项目管理计划（更新）
0 E/ d& E* `4 c; }) ], ^项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：
„  质量管理计划；
/ Q, I: n, w% o$ X, ?, h„  过程改进计划。
7．项目文件（更新）
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）质量标准。

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