PDM实施项目成败的关键及失败因素探讨

UG的天空

关于ERP实施成败率的讨论在IT界一直比较热，相信随着实施PDM系统的客户数量最多之后，类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益，但也不可否认吃过苦头的企业也不少。

6 \* g/ q3 P, F' i$ ]. ]; l1、前言

" f$ i+ [1 z: u- z- P关于ERP实施成败率的讨论在IT界一直比较热，相信随着实施PDM系统的客户数量最多之后，类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益，但也不可否认吃过苦头的企业也不少。

) A* B" ~3 b" y3 Z! a+ r笔者作为一名PDM\PLM领域的从业人员，有幸在过去的十三年里，一直从事CAD\CAPP\PDM\PLM软件系统、解决方案的开发、实施和研究工作，接触到了大量的PDM实施案例，而且负责实施过的PDM项目近二十家。为此，希望能通过本文进行一次PDM实施成败方面的思考，与同行、企业一起探讨如何更好地组织好PDM项目的实施工作。
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- R" f" S3 l! F+ m2、PDM实施成败的衡量
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9 o" l4 m  a/ [从通常的项目管理情况来看，衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看：
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  _+ Q/ w& l+ G项目是否超期、预算是否超支；
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, t7 s* L( m8 w, {5 r6 I+ I: Q项目是否中途终止，终止的原因是否为不可抗拒的原因；
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项目在完成之后，是否能继续深入下去，是否能得到大家认可；
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' Y/ ]6 {4 Z" Z, d1 M项目是否能够有后期项目，持续地帮助企业解决问题；

然而，最简单的项目是否实施成功的评判方法，是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等，如果都不能达到此效果，则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。
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, p: R8 f: C2 d; W" u对于PDM的实施来说，可定位为产品数据管理，也可定位为研发体系建设，更可定位为企业技术信息化支撑平台，因此不同的定位，将导致实施前后的不同结果。因此，要评价一个PDM项目的成败，要看其实施之后的发展过程，只要实施PDM系统能持续给企业带来价值，能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益，都能算是不失败的。

反之，认为成功的PDM项目，在该PDM产品退出历史舞台之后，给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力，让企业不能体验新技术带来的效益的话，都注定是失败的。
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$ J* }8 s- z; H& K6 u4 \& ]在德鲁克《管理的实践》一书中，有一个例子，其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生，而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的，如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题，及时给以解决，在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动，让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益，那么失败的PDM项目是能够大大减少的。
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最让笔者体会最深的是两个项目，项目一是一家大型的装备制造型国营企业，产品结构有5万多条明细，需要全面地管理产品数据、设计过程和工程变更，要达到直接打印PDM系统所管图纸进行生产的要求，虽然该项目从原定的1年实施周期，到最后两年实施周期，而且所经历的PDM软件版本也从2.0一直开发到3.5，但是，能保证在不到3个月时间内实现一次上线成功，并到2006年已经稳定地运行了2年多时间。如果按照项目是否超期来看，此项目应该不算是成功的，但如果按照此项目给企业带来的价值来看则不算是失败的。

项目二是一家民营企业在2000年实施上线了PDM系统，一直稳定地使用了5年多，即使是2004年由于全面引进三维设计系统及新的PLM系统，也放弃不了原PDM系统，并实现了新旧PDM\PLM 系统之间的紧密集成。然后到了2006年，先从局部入手进行升级，切换到了新的PDM系统，再到2007年进行全面升级，并基于新的PDM平台又增加新的需求。

即使是先后几次的升级、更新实施不同PDM产品，也对企业整体信息化建设没有影响，反而使得企业的PDM建设效益显著、信心倍增。因此说第一次PDM虽然几年后被更新了，但从给企业带来的价值和效益情况上看，绝对是一个非常成功的PDM项目。

3、成功实施PDM系统的关键

我们评价PDM项目实施成功与否，其本意是寻找其中实施奥妙，找出可供参考的因素，避免在新的PDM项目中出现偏差。记得一家实施终止过两个PDM系统的企业老总，在第三次启动新的PDM系统实施时，说过的一段话：“你们软件厂家的咨询顾问是PDM的专业人员，我们是小学生，你们在明处，我们在暗处，很希望你们能够带着我们完成好整个PDM系统的实施，毫不保留地把你们的知识、经验传授给我们，帮我们成功地完成此次PDM实施工作”。

时刻感受着企业这份期待心情的华喜科技实施团队，只用了不到3个月时间就完成了之前两次PDM实施工作各一年多都未能完成的工作，使得企业满意、设计人员自愿地使用起整个PDM系统。

由此可见，PDM系统能否实施成功，与那个企业、那个软件都没有直接的关系，任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例，再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。从中不难看出，PDM实施作为一个项目，需要按照项目不可复现的特点，严谨地看待各种问题，负责任地承担问题，积极地解决问题，因此，要保证PDM实施成功，既要选择好产品、选择好服务商，按照项目管理的机制来进行管理，在最困难的时候要坚持，又要积极地促进事情朝着好的方面发展，要实现经济效益和社会效益的双赢。
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根据笔者多年实施PDM成功的经验，以及对项目管理、目标及绩效管理的理解，总结出要实现好PDM系统的成功，需要做到：三个明白、三个坚持、三个发展。
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% M; r8 f$ r5 N7 A% a4 w三个明白：明白消费、明白实施、明白见效。
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三个坚持：坚持沟通、坚持解决问题、坚持相互信任。
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三个发展：发展需求、发展思路、发展产品。

  D) x! W9 {7 t# f明白消费是要求企业要注重自己想要什么，目标是什么、共识是什么，不图花便宜价格买个大范围，而注重花合适的投资见到实效。因此，要找明白的供应商在规范的引导、项目建议等的指引下，细化企业自身的需求、基础和想法，明确好阶段和步骤，关注自身业务流程运营及优化过程中的需要，从而形成一个清晰的项目工作范围说明书。按照项目管理意思，就是要识别定义好项目的目标、范围、步骤、关键环节，并在多方达成一致共识。

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