项目采购管理

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项目采购管理

项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果
的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是
" W( T; R% \: F0 ^卖方。
% ]  o; l: F0 v6 [8 o项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合
同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同
或订购单进行管理。
项目采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获
取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团
" ^/ H1 y* {3 h: y* k3 F  L队应承担的合同义务。
2 f3 A5 n% ?! w9 D* K, W/ O# f1 p图12-1概括了项目采购管理的各个过程，包括：
1 w6 I' R0 `" {- F! r0 m; C12.1  规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖
& c! Z6 [/ H) \( t& ^: D  X* H方的过程。
  d! P' P8 E+ k: B3 T12.2  实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3  管理采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变
' L& E2 N& F" L/ x更和纠正措施的过程。
/ d/ m# w6 w$ B- W# ?2 F12.4  结束采购——完成单次项目采购的过程。
, H0 \) i  _& Q( ~: e3 t: q2 |上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作
4 v$ o8 V, t! z2 n1 O3 K8 |4 G用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力，或者
8 V1 F5 f7 j* s2 J3 T# V一个或多个小组的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项
2 T; y0 h6 h8 E目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本指
南中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以
本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。第3章“项目管理过程”已对
( p* y( y. ?) v: z: |  m) E9 ~过程间的相互作用做了详细讨论。
项目采购管理过程围绕合同进行。合同是买卖双方之间的法律文件，
是对双方都具约束力的协议。它使卖方有义务提供规定的产品、服务或成
4 |9 ^* o) ?1 @2 e2 `; _9 ?, K果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。合同可简可繁，应该与
可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。
采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实
施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项
) z% j" C( t/ `* Y目管理团队必须确保所有采购都能满足项目的具体需要。因应用领域不同，
- K% o4 t: c, G3 Y合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。大多数组织都有相关
的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和
管理合同。
4 g4 L; c! Y0 a1 r% y虽然所有项目文件都需要经过某种形式的审批，但是，鉴于合同的法
7 T7 q' Y" S0 i9 m9 e+ h律约束力，合同通常需要经过更多的审批过程。在任何情况下，审批过程
的主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足
既定的项目需要。
  R, _& ]5 B0 I
) h2 l6 N' R% [3 s1 Z! x4 V! M; n
8 j+ J1 D1 [' y; V
) ]# i& Z. }, ~! B& `6 D项目管理团队可尽早寻求合同、采购、法律和技术专家的支持。组织
% O& B" C4 \) F8 ]' ]政策可能强行要求这些专家的参与。
4 }& v. ]9 V; p( c+ W) w6 F项目采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合
$ E2 j# t( f+ l! C5 ~( l& l同生命周期进行积极管理，并仔细斟酌合同条款和条件的措词，就可以回
避或减轻某些可识别的项目风险，或把它们转移给卖方。签订产品或服务
4 x5 h, L( q0 U- F3 H  Y) L, q合同，是分配风险管理责任或分担潜在风险的一种方法。
在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同或分包合同。这种
, s3 O8 s% ~+ M1 b' q; ?2 k0 E4 c情况下，单项合同的生命周期可在项目生命周期中的任何阶段结束。项目
采购管理是从买卖方关系的角度进行讨论的。买卖方关系是采购组织与外
部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上。
因应用领域不同，卖方也可称为承包商、分包商、供货商、服务提供
" b( v7 [' \# ~商或供应商。根据买方在项目采购圈中的不同位置，买方也可称为顾主、
客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求者或采购方。
在合同生命周期中，卖方首先是作为投标人，然后是中标人，之后是签约
( `3 G' E% J4 Q, f7 ~  G' u供应商或供货商。
如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购
作为一个项目来管理。在这种情况下：
„  买方成了客户，因而是卖方的一个关键项目干系人。
„  卖方的项目管理团队必须关注项目管理的全部过程，而不只是本知
5 c- E$ X( Q* `! l识领域的那些过程。
4 L# c8 m. M+ L2 X- D4 o„  合同条款和条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同可以实际
包含各种输入（如主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或
) Y7 O/ ~3 M  t$ a0 S者可以限制项目团队的选择余地（如在设计项目中，关于人员配备
的决定往往要征得买方的批准）。
本章假定由项目团队充当买方，而卖方则来自项目团队的外部。
本章还假设买卖方之间有正式的合同关系。但是，本章的大多数内容
同样适用于项目团队内部各部门之间达成的、非合同形式的协议。
# ~3 f7 @0 D* B$ ?12.1  规划采购
& S8 I0 ]  Q" R规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程（见
2 Z: u& `" P! e图12-2和图12-3）。它识别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采
购产品、服务或成果来实现，而哪些项目需求可由项目团队自行完成。
! m9 \2 g# g2 a8 H+ `  J1 f在规划采购过程中，要决定是否需要取得外部支持。如果需要，则还
7 ?  W- @' M4 g# w# I8 c; S要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。如果项目需要从
执行组织外部取得所需的产品、服务和成果，则每次采购都要经历从规划
采购到结束采购的各个过程。
7 L) p; x; l+ v( t2 W4 M如果买方希望对采购决定施加一定影响或控制，那么在规划采购过程
中，还应该考虑对潜在卖方的要求。同时，也应考虑由谁负责获得或持有
# d+ i7 H& p. H2 J法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。
《项目管理知识体系指南》（PMBOK
; Y0 ?3 r. p, K: c/ }! I7 y® 指南）（第4版）
246
项目进度计划会对规划采购过程中的采购策略制定产生重要影响。在
. }" Q. e$ U. p, \1 n编制采购管理计划过程中所做出的决定也会影响项目进度计划。应该把采
7 l, F* w7 k1 i1 [6 p购管理计划编制工作与制定进度计划（见6.5节）、估算活动资源（见6.3
/ z* C% f7 l8 D) O+ k节）和自制或外购决策（见12.1.3.3节）等整合起来。
在规划采购过程中，要考虑每个自制或外购决策所涉及的风险，也要
审查为减轻风险（有时向卖方转移风险）而拟使用的合同类型。



12.1.1  规划采购：输入
2 h* T$ a+ A0 P/ E5 X: s1 y6 @% a1．范围基准
& |8 y9 g& D/ {范围基准（见5.3.3.3节）描述了项目的需要、合理性、需求和现行边
界。范围基准包括以下组成部分：
( ~8 \' i& h. Y: U3 Y) f4 o6 [„  范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述、服务描述和成果
  `; k/ J2 w; N' z" x3 N描述、可交付成果清单和验收标准，以及有关技术问题的重要信息
或可能影响成本估算的事项。还包括各种制约因素，如要求的交付
日期、可用的熟练资源以及相关组织政策。
6 b, ?, _) @$ C  h9 v„ WBS（见5.3.3.1节）。
! J4 D$ [" S6 h„ WBS词典。可从WBS词典（见5.3.3.2节）和相关的工作详细说明
4 e+ T: I7 F# q- _& q0 R中，查到各个可交付成果，以及为完成每个可交付成果而需进行的
WBS组成部分的工作内容。
7 ]# {$ W) z& _' s2．需求文件
# @" |0 p8 N7 |/ Y# m: ]+ m需求文件中可能包括：
6 ~# Z) _, Y; E1 F6 P1 F„  与采购规划有关的、关于项目需求的重要信息。
$ q5 N* Y5 [5 Z' C4 M  A5 f„  带有合同和法律含义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、
保险、知识产权、同等就业机会、执照和许可证。在规划采购时，
需要全部考虑这些因素

9 U# L' ?6 {' b

1 Z# C  H* v( o7 K! \. G3．合作协议
合作协议是指两个或多个实体为形成伙伴关系、合资关系或由各方商
7 _2 _  \4 e3 y  K4 |9 e定的其他关系而订立的合同协议。该协议确定各方的买方—卖方角色。一
旦新商业机会结束，合作协议也告终止。合作协议一旦生效，就会对项目
的规划过程产生显著影响。所以，项目一旦有了合作协议，买方和卖方角
色就已被预先安排，而诸如工作范围、竞争需求和其他重要问题等事项通
. Z1 \: e; v$ d
常也已被事先确定。
4．风险登记册
风险登记册中包括与风险有关的信息，如已识别的风险、风险责任人
和风险应对措施（见11.2.3.1节）。
5．与风险相关的合同决策
8 ^& p/ _2 b% N0 t与风险相关的合同决策包括保险协议、担保协议、服务协议和其他协
5 H, I: Z4 V& i1 x( T( I4 D议。这些协议明确了各方对特定风险的责任。
; j3 ?) ~* ~+ n: V) C- z8 N. h3 P6．活动资源需求
! b0 C& K) L% q+ U+ D; y0 x) v活动资源需求中包括诸如所需人员、设备或地点的信息（见6.3.3.1节）。
7．项目进度计划
: F- \+ `# F, C, ^! q项目进度计划中包括有关时间表或强制交付日期的信息（见6.5.3.1节）。
6 @+ c  V; Q: X0 p% L1 n8．活动成本估算
5 j! `0 t6 _+ `9 E6 x( x. |可使用采购活动所编制的成本估算，来评价潜在卖方提交的投标书或
" @0 P- q1 _8 E" g+ M建议书的合理性（见7.1.3.1节）。
1 D, b% ^) t* t: H9．成本绩效基准
2 B4 V- `; o' n成本绩效基准提供了基于时间段的预算细节（见7.2.3.1节）。
  w: ?; ]9 i8 J  C10．事业环境因素
可能影响规划采购过程的事业环境因素包括（但不限于）：
! {0 q3 j* P$ V6 ?$ n„  市场条件；
„  可从市场获得的产品、服务和成果；
/ q1 z) h( |7 ]0 u9 y* E1 v  t„  供应商情况，包括以往绩效或声誉；
; n1 p0 z+ P& Q5 D, q" n„  适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的
典型条款和条件；
5 E; i4 V5 ^4 i; K7 u4 e„  当地的独特要求。
3 g& V3 W0 D3 r: }* q& N11．组织过程资产
. {0 B' }4 Q. r可能影响规划采购过程的组织过程资产包括（但不限于）：
6 F. w; v- u" v+ L- r„  正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和
" ?5 |. Y5 s9 W% E& `采购机构。如果没有，项目团队自身就必须拥有相关的资源和专业
. }5 J7 {1 r# Z; m+ t技能，来实施采购活动。
„  与编制采购管理计划和选择合同类型相关的管理系统。
1 [1 x! ^( |9 q- S% D„  基于以往经验的、现有的多层次供应商系统（由已通过资格预审的
3 i9 y) L  P- {6 G- ^/ p" f卖方组成）

/ i: c+ v! p% b  f8 E; m12.1.2  规划采购：工具与技术
1．自制或外购分析
自制或外购分析是一种通用的管理技术，用来确定某项工作最好是由
项目团队自行完成，还是必须从外部采购。有时，虽然项目组织内部具备
相应的能力，但由于相关资源正在从事其他项目，为满足进度要求，也需
; j+ ~: I. o1 q- T要从组织外部进行采购。
预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买，则应继续做
8 T; H: j8 D/ ?2 ?# U' G出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本，包括直接成
本与间接成本。例如，买方在分析外购时，既要考虑购买产品本身的实际
支出，也要考虑为支持采购过程和维护该产品所发生的间接成本。
2．专家判断
5 }% k# [5 P( `, R5 W8 r专家的技术判断常用来评估本过程的输入和输出。专家的采购判断可
( \2 i* O6 F$ r2 a. H9 r* S; ^用来制定或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以是法律工作者
所提供的相关服务，用来协助判断一些比较特殊的采购事项、条款和条件。
  I; N8 M1 N3 ]0 s" Q0 Y% F这些判断，包括商务和技术专长，不仅适用于需要采购的产品、服务或成
果的技术细节，也适用于采购管理过程的各个方面。
9 M" |* ~1 k) i9 g/ M  S3．合同类型
买卖方的风险分担由合同类型决定。一般情况下，人们比较喜欢固定总
8 m: w3 S' L; x# X- Y: `' d& Q/ {价合同，大多数组织都鼓励甚至经常要求使用固定总价合同。但是，在有些
0 ~# p/ T/ X& @4 C情况下，其他某种合同类型可能对项目更加有利。如果拟采用非总价类型的
$ j3 J& X+ ^2 y# l0 O合同，项目团队就必须说明使用该种合同的合理性。通常所选择的合同类型
以及具体的合同条款和条件，决定着买卖双方各自承担的风险水平。
通常可把合同分为两大类，即总价和成本补偿类。还有第三种常用合
同类型，即混合型的工料合同。下面把这些常用合同类型分开来讨论，但
% G7 H/ D; r, v2 C  H在实践中，合并使用两种甚至更多合同类型进行单次采购的情况也不罕见。
" _0 e1 p* L4 {& m„  总价合同。此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。总价
6 e) ^6 A# h) O) S合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术
4 p3 M- G( N# m7 s绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。卖方
必须依法履行总价合同，否则就要承担相应的违约赔偿责任。采用
总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。虽然允许范围
变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
. T* |3 u. L) {! b! `4 e; `( F○ 固定总价合同（FFP）。FFP是最常用的合同类型。大多数买方
都喜欢这种合同，因为采购的价格在一开始就被确定，并且不
% G# r2 E  {* \$ o) o2 c" g9 N允许改变（除非工作范围发生变更）。因合同履行不好而导致的
9 \* p, ~% \* r& U任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定
! p2 P. C( [! r! k4 Q义要采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都可能增加买
  b- j1 y& `) {' `! o3 }' P方的成本。
○  总价加激励费用合同（FPIF）。这种总价合同为买方和卖方都

提供了一定的灵活性，它允许有一定的绩效偏离，并对实现既
定目标给予财务奖励。通常，财务奖励都与卖方的成本、进度
或技术绩效有关。绩效目标一开始就要制定好，而最终的合同
价格要待全部工作结束后根据卖方绩效加以确定。在FPIF合同
2 S% D+ }6 N2 ?5 l中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于
上限的全部成本。
○ 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。如果卖方履约要跨越相当
; K* ?& A& J& e3 L" V" X0 V" H( P长的周期（数年），就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要
维持多种长期关系，也可以采用这种合同类型。它是一种特殊的
总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成
本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2 E, l9 w7 {& V( ?+ Y1 V/ qEPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
FP-EPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
0 U0 H% Z& W: X# f6 l; F* j„  成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法
( X( t. T9 S5 P1 H- w实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。成本补
偿合同也可为卖方超过或低于预定目标（如成本、进度或技术绩效
1 F4 t0 ]* A9 _. Z" r. v目标）而规定财务奖励条款。最常见的3种成本补偿合同是：成本
0 g- o3 }1 ~4 f1 u/ I! i加固定费用合同（CPFF）、成本加激励费用合同（CPIF）和成本加
7 b$ y- d1 p; r! |3 u奖励费用合同(CPAF)。
& ^1 w- e+ ~6 O( J+ G  s, p8 h如果工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整，或
  V6 @* h; N& G者，如果项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具
' U0 c# f$ H! c( v1 @有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。
○  成本加固定费用合同（CPFF）。为卖方报销履行合同工作所发
生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以
3 `, N. ]3 i0 Y项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的
2 V8 n: k, {: r* c) P+ J: r5 ]工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生
变更，费用金额维持不变。
○  成本加激励费用（CPIF）。为卖方报销履行合同工作所发生的
  ^% v, Q' _* b0 f9 P一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖
9 K" e* e, k. F( f0 l+ j- _% |- |方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低
; i" M2 g( R6 C( A( Y9 d于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成
$ a" D' m, l6 p" R  W本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如，基于卖方
的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目
标成本的部分。
○  成本加奖励费用（CPAF）。为卖方报销履行合同工作所发生的
一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主
% n6 j; E% ^  S/ U观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由
* }- u! s; X+ q" v$ D买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖
# f' U& }9 z' j8 l& R& u9 r6 h方通常无权申诉。
„  工料合同（T&M）工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些
特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，
: d/ X- z  Z- U, o2 G9 s0 b
" _& Q% H% b, L  w; J5 Q经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
这类合同与成本补偿合同的相似之处在于，它们都是开口合同，合同
7 j6 Q6 b( g4 ]* N价因成本增加而变化。在授予合同时，买方可能并未确定合同的总价值和
采购的准确数量。因此，如同成本补偿合同，工料合同的合同价值可以增
加。很多组织会在工料合同中规定最高价格和时间限制，以防止成本无限
. Z3 f# M- N; T3 f! A增加。另一方面，由于合同中确定了一些参数，工料合同又与固定单价合
同相似。当买卖双方就特定资源类别的价格（如高级工程师的小时费率或
! D& l/ F6 n" Y9 p5 C某种材料的单位费率）取得一致意见时，买方和卖方就预先设定了单位人
力或材料费率（包含卖方利润）。
12.1.3  规划采购：输出
1．采购管理计划
采购管理计划描述如何管理从编制采购文件直到合同收尾的各个采购
过程。采购管理计划可包括如下内容：
„  拟采用的合同类型；
„  风险管理事项；
„  是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；
9 D9 G( y7 T2 X9 v„  如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采
; u/ j( D% m5 T4 f6 L3 E5 l; Q取的行动；
8 o/ G2 g" n+ ~- ]5 J- p5 R„  标准化的采购文件（如需要）；
„  如何管理多个供应商；
% q* `" q4 v4 ^' N„  如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目
0 C* f, c+ x' X! l( C# ^绩效；
„  可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
5 d7 D6 J! m" C„  如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调；
„  如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度
. _( C8 s. `5 [6 {6 k3 P# o$ j计划等过程联系在一起；
9 t3 F; q( u& X6 ^# I6 L" R8 A„  如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计
划编制和进度控制过程相协调；
) I, M. R, v. G) F! S9 a4 u$ S„  如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；
6 O- g: l$ X1 i0 _# D: s- w„  如何指导卖方编制和维护工作分解结构（WBS）；
„  如何确定采购/合同工作说明书的形式和格式；
0 c& P1 x% ]" g4 l2 o4 y* U, v„  如何识别预审合格的卖方（如有）；
* ^9 I4 H% ~; L„  用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
根据每个项目的需要，采购管理计划可以是正式或非正式的，非常详
: {; r; M  v1 |! s' T细或高度概括的。它是项目管理计划（见4.2.3.1节）的子计划。
2．采购工作说明书
( D+ b* D5 g7 f6 `0 y( w0 `" B% ~0 b依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），对将要包
" X7 [- h# O- ~6 H- P: G, v1 X
3 l3 E1 z; H1 `, _含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。采购SOW应该详细描述
: }# K/ `- M  ~  L5 M1 s拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些
8 M# N, s, g8 [. S: e4 {0 D产品、服务或成果。至于应该详细到何种程度，会因采购品的性质、买方
的需要或拟用的合同形式而异。工作说明书中可包括规格、数量、质量、
( r( O0 A5 E! b6 w9 `性能参数、履约期限、工作地点和其他内容。
采购SOW应力求清晰、完整和简练。它也应该说明任何所需的附带
8 u* `) @! o' `服务，如绩效报告或项目后的运营支持等。某些应用领域对采购SOW有
特定的内容和格式要求。每次进行采购，都需要编制SOW。不过，可以把
( k, j9 N  U) _% e! v0 P; H2 X* j多个产品或服务组合成一个采购包，由一个SOW全部覆盖。
在采购过程中，应根据需要对采购SOW进行修订和改进，直到合同
签订、SOW成为合同的一部分。
3．自制或外购决策
自制或外购决策记录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部
采购的决定，或者哪些产品、服务或成果应该由项目团队自行提供的决定。
它也可能包括为应对某些已识别风险而购买保险或履约担保的决定。自制或
外购决策文件可以比较简单，只包括一份清单和简要的决策理由。如果后续
7 z1 B5 p6 m1 R/ x# S+ p& ~0 b的采购活动表明需要采用不同的方法，则可以修改自制或外购决策。
4．采购文件
采购文件用于征求潜在卖方的建议书。如果主要依据价格来选择卖方
（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语。如果
主要依据其他考虑（如技术能力或技术方法）来选择卖方，通常就使用诸
+ O5 I8 W$ Y4 u+ _7 M# h! K# @- w如建议书的术语。不同类型的采购文件有不同的常用名称，可能包括信息
3 x) P/ Y  j% S+ |' ^邀请书（RFI）、投标邀标书（IFB）、建议邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、
投标通知、谈判邀请书以及卖方初始应答邀请书。具体的采购术语可能因
行业或采购地点而异。
3 R2 m' \5 V7 r. j5 i! o买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便
于对卖方应答进行评价。采购文件中应该包括应答格式要求、相关的采购
工作说明书（SOW）以及所需的合同条款。对于政府采购，法规可能规定
  V# J2 C. g* e5 v了采购文件的部分甚至全部内容和结构。
采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值和风险水平相适应。采购
文件既要足以保证卖方做出一致且适当的应答，又要具有足够的灵活性，
- W$ v- i% y0 h2 b! a  n5 k允许卖方为满足既定要求而提出更好的建议。
买方通常应该按照所在组织的相关政策，邀请潜在卖方提交建议书或
投标书。可通过公开发行的报纸、商业期刊、公共登记机关或因特网来发
6 q' U% Q7 H% {) S5 A, d布邀请。
5．供方选择标准
供方选择标准通常是采购文件的一部分。制定这些标准是为了对卖方
) y7 q1 U4 ]" S! j- |2 Z* U" Z建议书进行评级或打分。标准可以是客观或主观的。

如果很容易从许多合格卖方获得采购品，则选择标准可局限于购买价
格。这种情况下，购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费
9 W: u3 u/ q: a' \用，如运输费用。
对于比较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他的选择标
- U% w9 O$ F/ U: L准。例如：
! J7 I; a- g+ g1 B„  对需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？
5 |4 {; t+ Y8 V) p$ x- ~5 j4 o„  总成本或生命周期成本。如果选择某个卖方，是否能导致总成本（采
( k4 Q  B% o- M% A' w购成本加运营成本）最低？
„  技术能力。卖方是否拥有或能合理获得所需的技能与知识？
„  风险。工作说明书中包含多少风险？卖方将承担多少风险？卖方如
7 T3 w/ u! V4 z, P* ?' y! n% E何减轻风险？
0 q7 }  @# F& W8 o; }„  管理方法。卖方是否拥有或能合理获得相关的管理流程和程序，确
  W# U9 m' O% _$ L% [; z保项目成功？
, I3 a2 O4 y2 L) p% I/ w( h„  技术方案。卖方建议的技术方法、技术、解决方案和服务是否满足
采购文件的要求？或者，他们的技术方案将导致比预期更好或更差
的结果？
„  担保。卖方承诺在多长时间内为最终产品提供何种担保？
„  财务实力。卖方是否拥有或能合理获得所需的财务资源？
„  生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣来满足潜在的未来需求？
; ^+ p; p  A& r1 D; C% a„  企业规模和类型。如果买方或政府机构规定了合同必须授给特定类
型的企业，如小型企业、妇女开办的企业或弱势小型企业，那么卖
. {, ?# n2 s" h方企业是否属于相应的类型？
: k$ L) Q* s, s: s3 h1 Q„  卖方以往的业绩。卖方过去的经验如何？
, j" o& N1 E4 D„  证明文件。卖方能否出具来自先前客户的证明文件，以证明卖方的
工作经验和履行合同情况？
* Q; }: f) i( }: q! Y! \„  知识产权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，
% J7 {  h$ d, {" k- T卖方是否已声明拥有知识产权？
! g8 n4 p" j2 Z8 ]4 T. i. a3 Z) g„  所有权。对其将使用的工作流程或服务，或者对其将生产的产品，
& I5 P3 G0 r& j$ f3 h卖方是否已声明拥有所有权？
" M/ d9 Z5 x: d" x) {, l9 \, t6．变更请求
规划采购过程可能导致对项目管理计划、子计划以及其他组成部分提
& U' Q' c" o2 ~出变更请求（见4.3.3.3节）。通过实施整体变更控制过程（见4.5节）对变
( O% G+ C1 k' f; P- |9 ~  F' @更请求进行审查和处理。
12.2  实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程（见图12-4和
) F) L' W9 F$ f1 @图12-5）。在本过程中，团队收到投标书或建议书，并按事先确定的选择
标准选出一家或多家有资格履行工作且可接受的卖方。
对于大宗采购，可以反复进行寻求卖方应答和评价应答的全过程。可
4 f$ ^5 Q8 v2 {4 d- ~) Y: I
根据初步建议书列出一份合格卖方的短名单，随后再对他们所提交的更具
" s" w9 y8 p1 ]: a: d1 M体和全面的文件进行更详细的评价。另外，选择卖方时，可以单独或组合
使用下文介绍的各种工具与技术。例如，加权系统可用于：
„  选择一个卖方，并要求卖方签署标准合同；
0 _  b# v1 H! |7 r# n„  把所有建议书按加权得分顺序排列，以确定谈判的顺序。
  U# M8 ]) ]- p" N" D. E
/ {9 U" v& i; p- O

12.2.1  实施采购：输入
1．项目管理计划
8 D* ]8 _0 U6 e% c) E作为项目管理计划（见4.2.3.1节）的一部分，采购管理计划（见12.3.1
节）是实施采购的输入，它描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的
各采购过程。
  ~& j! }% r% i' [# f5 l+ B2．采购文件
见12.1.3.4节。
3．供方选择标准
供方选择标准可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期成本、
技术专长以及拟使用的方法等（见12.1.3.5节）。
$ F) s! Q7 s" `  r  c' i5 M4．合格卖方清单
根据卖方资质及其以往经验，而预先筛选出来的卖方名单，以便只向
: `0 d1 \# c$ A2 ?* U那些能够履行未来合同的卖方进行采购。
$ y+ A' V" J% A) D& j5．卖方建议书
/ Z4 k( c* J7 F% X卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是一套基本的信息组合。评
! f4 z; T2 [8 }价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人（卖方）。
6．项目文件
常用的项目文件包括：
„  风险登记册（见11.5.1.1节）；
„  与风险相关的合同决策（见11.5.3.2节）。
7．自制或外购决策
, N$ B8 U6 k8 |0 [1 l5 _$ ~见12.1.3.3节。
; Q, i& I' {5 }3 k- @8．合作协议
一旦签署合作协议，高级管理层就决定了买方和卖方的角色。在某些
情况下，卖方可能已经在某种临时合同下开展工作（由买方出资或双方合
! D  ~: ~- r# i资）。在本过程中，买方和卖方要共同编制一份符合项目需要的采购工作说
( i) w5 E2 E' F" w* M, ^明书，并就最后的合同进行谈判。
9．组织过程资产
5 S+ s* {% U$ N0 r9 r- B可能影响实施采购过程的组织过程资产包括（但不限于）：
„  潜在的和以往的合格卖方清单；
„  关于卖方以往相关经验的信息，包括正反两方面的信息。
, I9 \4 I; N" c# Y4 o
12.2.2  实施采购：工具与技术
1．投标人会议
* _; m! |& e3 q$ J2 ?) h; g  L投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投
" ?+ v$ J2 Y+ |- w6 O标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的
目的是保证所有潜在卖方对本项采购（包括技术要求和合同要求）都有清
楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。要把对问题的回
答，以修正案的形式纳入采购文件。为公平起见，买方必须尽力确保每个
潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个
, w& o( w+ Y9 l9 X; z9 s回答。
' Y$ x: w7 r6 u, \4 f  z5 i/ f1 j3 z2．建议书评价技术
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择
% Q( s8 j1 {9 i0 R; Q+ H卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在
( i& C# c/ ]* d授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。
3．独立估算
$ s( T3 V! X! L# m; y' a对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业
估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。
如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明
确，以及/或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
' y& w# j$ P! f" [3 ]' d" ~4．专家判断
) H8 k2 B' `& L) b6 v9 q" h4 J专家判断可用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队对建
) P8 r" ^$ e. ]9 s议书进行评价。团队中应包括采购文件和相应合同所涉及的全部领域的专
家。可能需要各职能领域的专业人士，如合同、法律、财务、会计、工程、
设计、研究、开发、销售和制造。
5．广告
$ w+ |5 A8 T2 g# L在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，可以扩充现有的
  m5 h" h8 \5 {  X9 Q- U! A% V$ |潜在卖方名单。对于某些类型的采购，政府机构可能要求公开发布广告；
对于政府采购，大部分政府机构都会要求公开发布广告。
6．因特网搜索
/ j) L# Y' N; b7 p因特网对许多项目采购和供应链建立都有很大作用。在因特网上可以
6 p  h: f( N% Q! y) S# v快速找到很多商品、零配件以及其他现货，并以固定价格订购；但是这种
方法不适用于那些风险高、复杂程度高、必须严密监督的采购工作。
7．采购谈判
2 E4 ~+ t+ b. Z  M" p$ \% y/ ~) a采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加

以澄清，以取得一致意见。最终的合同措词应该反映双方达成的全部一致
- v2 n7 _, a5 C* v0 _; L* M意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技
术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、
付款以及价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。
. e6 [4 S5 q" P6 i* w4 S对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如
各种问题或待决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。对于简单的采购，
合同的条款和条件可能是以前就已确定且不可谈判的，只需卖方接受。
/ k' `1 a+ Y. C: T; ~: m1 G8 p' Q项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其
+ _/ a, O. \$ b3 E他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、
! l+ q6 X! L) ]8 h2 D# E( m质量和管理要求。
5 _- b4 g  L/ x8 O- k7 C12.2.3  实施采购：输出
0 ]6 y/ L) @! z7 t1．选定的卖方
' l0 O2 k4 f" r) [& k4 V根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方
1 r+ U' I5 Y6 w0 h1 t商定了合同草案（在授予之后，该草案就成为正式合同）的卖方，就是选
定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到
组织高级管理层的批准。
3 N. D( J; V8 H0 O7 b9 s9 ~2．采购合同授予
9 O0 T/ b. T* }! w; S& k$ T# w向每个选定的卖方授予一项采购合同。合同可以是简单的订购单或复
2 F$ B- `& z& ~" m/ |杂的文件。无论合同文件的复杂程度如何，合同都是对双方具有约束力的
$ }) X6 t- h. J  C- B9 O法律协议。它强制卖方提供指定的产品、服务或成果，强制买方给予卖方
相应补偿。合同是一种可诉诸法院的法律关系。合同文件的主要内容会有
所变化，但经常包括：
„  工作说明书或可交付成果描述；
„  进度基准；
" }' y$ O6 w4 z" N„  绩效报告；
„  履约期限；
„  角色和责任；
„  卖方履约地点；
1 V8 Z& q9 h' b  p6 q  D& ]' i3 A„  价格；
„  支付条款；
# v  ^2 E  s4 d; {! {+ |! y„  交付地点；
„  检查和验收标准；
„  担保；
„  产品支持；
2 o  X6 w' Y1 M9 [/ V+ r„  责任限制；
„  费用和保留金；
„  罚款；
! s6 c2 C6 ~; C% R0 d% C„  奖励；
: K# A6 T# e/ J# T% W9 Z
* q0 j) i  D" P* E3 W" o9 [„  保险和履约担保；
* _2 P% ]: c- }2 M„  对分包商的批准；
„  变更请求处理；
„  合同终止和替代争议解决（Alternative Dispute Resolution，ADR）
方法。ADR方法可事先确定，作为采购合同授予的一部分。
3．资源日历
  \5 z  c/ ~6 Z. n9 Q在资源日历中记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源的工
作日或休息日。
4．变更请求
* ^# G$ W& i5 P4 o可以提出对项目管理计划、子计划和其他组成部分的变更请求，并提
( B9 g% F2 j5 l7 |5 ~  b1 h交实施整体变更控制过程（见4.5节）审查与处理。
6 B5 L% I1 ?% E  G$ [5．项目管理计划（更新）
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：
„  成本基准；
„  范围基准；
„  进度基准；
, k+ _) q" v6 y„  采购管理计划。
6．项目文件（更新）
2 m, |4 N( B. b5 J) m可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
„  需求文件；
3 V5 E2 Z# E3 ~4 w% Z„  需求跟踪文件；
„  风险登记册。
12.3  管理采购
0 M' |! @5 @# {1 w8 _1 C管理采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正
7 R8 ]( S8 `5 z5 V# L+ W" @+ |0 F1 B$ X措施的过程（见图12-6和图12-7）。买方和卖方都出于相似的目的而管理
采购合同。任何一方都必须确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利
1 `" \. M) K% ~+ L得到保护。管理采购过程旨在确保卖方的绩效达到采购要求，并且买方也
按合同条款履约。合同关系的法律性质，要求项目管理团队清醒地意识到
其管理采购的各种行动的法律后果。对于有多个供应商的较大项目，合同
4 r$ v4 v& Q! H% `1 m* y# [- R管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的界限。
由于组织结构不同，许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一
) h) j- a4 m( l% J; Y- X: V种管理职能。虽然采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门
的经理报告。对于为外部客户实施项目的卖方（也是执行组织），情况通常
都是这样的。
& [" h& n7 ~; [# g# E' q0 F
3 o" L0 d3 ?) d9 [3 k

9 ^) _$ ]8 ]0 v7 f) V* R/ G. X在管理采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并
3 `6 j, ?, i% X2 X/ Q4 V2 `- X把这些过程的输出整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及
+ I: \/ A" Y/ e多个产品、服务或成果，这种整合就经常需要在多个层次上进行。需要应
用的项目管理过程包括（但不限于）：
) F9 u3 C  L: X, ~1 d* ~„  指导与管理项目执行（见4.3节）。授权卖方在适当时间开始工作。
„  报告绩效（见10.5节）。监督合同范围、成本、进度和技术绩效。
„  实施质量控制（见8.3节）。检查和验证卖方产品是否符合要求。

„  实施整体变更控制（见4.5节）。确保合理审批变更以及相关人员
: ^" T, Y: ^9 }4 w都了解变更的情况。
„  监控风险（见11.6节）。确保合理减轻风险。
2 m! _. ?2 {) j6 P( |4 S在管理采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款。
该工作旨在确保合同中的支付条款得到遵循，并按合同规定确保卖方所得
% w" m; ^5 A$ }; Q( k$ s& l# b的款项与实际工作进度相适应。向供应商支付时，需要重点关注的一个问
2 I" y* B4 W" S& P! `1 d. Q8 `题是，支付金额要与已完成工作紧密联系起来。
' o. N- o7 ~2 h/ b在管理采购过程中，应该根据合同来审查和记录卖方当前的绩效或截
" Y4 C# r1 ?5 p至目前的绩效水平，并在必要时采取纠正措施。可以通过这种绩效审查，
考察卖方在未来项目中实施类似工作的能力。在需要确认卖方未履行合同
义务，并且买方认为应该采取纠正措施时，也应进行类似的审查。管理采
% |* P0 s  Z, a( ?3 }4 H购还包括根据合同终止条款来管理合同工作的提前终止（因便利或违约）。
$ M4 C" P+ c) x6 r5 K& W) ^* k2 r4 |+ A在合同收尾前，经双方共同协商，可以随时根据合同的变更控制条款
3 {" V3 f2 J9 C对合同进行修改。这种修改并不总是同样有利于买卖双方。
3 n' c* i; ~6 O* L0 c/ h% g12.3.1  管理采购：输入
7 T2 q$ h$ F' N- P7 M: Q, r1．采购文件
采购文件中包含管理各采购过程所需的各种支持性信息，如关于采购
. @8 K2 R7 }! R3 N合同授予的规定和工作说明书。
) x9 ]. k- F) K& Q2．项目管理计划
6 [% ?. C  j9 o作为项目管理计划的一部分，采购管理计划（见12.1.3.1节）是管理
$ ^- j) j5 s- x/ @: [采购过程的一个输入，它描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的一
系列采购过程。
( ?' G) P! [, C$ n& C/ E$ G3．合同
( T- r0 \# w6 S  t/ @9 H4 w4 I见12.2.3.2节。
4．绩效报告
% E% o2 x7 j/ P/ e# G: Q4 M与卖方绩效相关的文件包括：
„  按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他文件；
* J/ d& i+ \" i( p„  卖方绩效报告（见10.5.3.1节）。卖方绩效报告显示哪些可交付成
" E9 v! M6 W/ J2 c: g  r" A果已经完成，哪些还没有完成。
/ ~9 ?- G0 {2 h4 i5．批准的变更请求
批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改。例如，修改采购
; f8 c) T& }& u/ P' \7 m; @) h, r工作说明书、合同价格，以及对合同产品、服务或成果的描述。在把变更
付诸实施前，应该以书面形式正式记录变更并取得正式批准。

! F) U9 S7 N8 j# |/ E! H8 o+ O6．工作绩效信息
需要在项目执行过程中收集工作绩效信息（见4.3.3.2节），包括满足
. h( [& C2 _3 N5 l3 ]: H# t3 d: E4 O质量标准的程度、已发生或已承诺的成本，以及已经付讫的卖方发票等。
+ b4 _3 a1 x% X0 o1 z; O12.3.2  管理采购：工具与技术
; L: T% \" m' i, b8 d1．合同变更控制系统
3 M( E' H& s* B# l5 u合同变更控制系统规定了修改合同的流程。它包括文书工作、跟踪系
3 |9 r% g3 w; a$ A统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应
* D: h3 J. R$ F  X当与整体变更控制系统整合起来。
& Z$ `5 E- [6 J+ e0 X8 `2．采购绩效审查
, R" d( A2 q& u; _* g0 i采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定
& I0 b1 F- z$ N8 N+ Y的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。它可以包括买方开
展的检查、对卖方所编相关文件的审查，以及在卖方实施工作期间进行的
# @" ?7 ]$ n6 w' J2 R! ~6 u质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说
! O" D3 U8 ]7 y$ W, t; _明书的进展情况以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履
2 d0 P( R! P9 @' o8 Y8 ]0 U, H行工作时所表现出来的能力或无能。这些审查可能是项目状态审查的一个
部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。
& }$ x8 _+ ]8 ~$ ?& \0 n3．检查和审计
, ?* o- h& Q, h' b3 V5 Y在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查和审
$ E- W8 E' \+ s! X/ v计，卖方应对此提供支持。通过检查和审计，可以验证卖方的工作过程或
, h9 g% F# ]8 S9 t5 q. L所完成的可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查和
3 s" t- i$ E# P; a- K( A7 h审计团队中可以包括买方的采购人员。
4．绩效报告
绩效报告向管理层提供关于卖方正在如何向合同目标迈进的信息。
5．支付系统
: T/ Y& D1 g, U/ }1 o# b首先，由项目团队中具有相应权力的成员证明卖方已经令人满意地完
成了相关工作；然后，通过买方的应付账款系统（通常如此）向卖方支付。
/ |" A0 F. D+ N1 m8 U) o所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。
1 D! ]* x' @+ G- v7 T6．索赔管理
" d0 L3 D0 H* f. D2 H# V. V如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发
' y* X* X; N) w5 H/ C1 m& L生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。在整个合同生命周期中，通常应
该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法

自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序
进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
% B2 S0 B$ Q# A8 B7．记录管理系统
项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文件和相关记录。它包
含一套特定的流程、相关的控制功能以及作为项目管理信息系统（见4.3.2.2
节）一部分的自动化工具。该系统中包含可检索的合同文件和往来函件
档案。
12.3.3  管理采购：输出
3 G0 y6 ~8 U1 v& n1．采购文档
% `$ \8 q0 @; G' c3 g采购文档中包括（但不限于）采购合同以及全部支持性进度计划、
( V4 Q/ T; c$ f, V( R5 [未获批准的合同变更请求和已获批准的变更请求。采购文档中也包括由
4 t/ ]  e1 `* @  `7 f卖方编制的技术文件和其他工作绩效信息，例如，可交付成果、卖方绩
+ _6 ~+ ]4 d# C* Q  \1 x+ |效报告、担保、包括发票和付款记录在内的财务文件，以及与合同相关
的检查结果。
2．组织过程资产（更新）
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
. i7 w" l/ h) _+ _5 m0 d6 F$ K„  往来函件。合同条款和条件往往要求买方与卖方之间的某些沟通采
# U/ O) Q7 G1 V% j1 u" E) h用书面形式，例如，对不良绩效提出警告、提出合同变更请求或进
9 m: o8 _1 n  ?7 Z. ?0 A9 Y行合同澄清等。往来函件中可包括关于买方审计与检查结果的报
. L" g8 o) x+ T7 r4 q告，该报告指出了卖方需纠正的不足之处。除了合同规定应保留的
. s) M. r) }$ M4 U' U文档外，双方还应完整、准确地保存关于全部书面和口头沟通以及
全部行动和决定的书面记录。
& d! I- l! |* i„  支付计划和请求。所有支付都应按合同条款和条件进行。
' v2 f5 O& K+ Q! @„  卖方绩效评估文件。卖方绩效评估文件是由买方准备的。该文件记
录卖方继续实施现有合同工作的能力，说明是否允许卖方继续实施
% A. w) N* Y+ h4 d; ~未来项目的工作，或对卖方执行项目工作的绩效进行评级。这些文
件可成为提前终止合同、收缴合同罚款，以及支付合同费用或奖金
的依据。这些绩效评估的结果也可纳入相关的合格卖方清单（见
12.2.1.4节）中。
) r  k1 V0 Q6 I" h4 ?) v: E  H/ |0 [3．变更请求
在管理采购过程中，可能会提出对项目管理计划及其子计划和其他组
* C  m9 o, G4 ?; S2 ?3 S! L% G成部分的变更请求，如成本基准、项目进度计划（见6.5.3.1节）和采购管
0 _9 S0 |1 G- ^理计划（见12.1.3.1节）。由实施整体变更控制过程（见4.5节）对变更请
- \/ s" H5 G* T8 w3 u; |4 t1 G/ s! z2 E求进行审查和批准。
/ I, @9 E% J, T+ d
8 n2 H3 \' {' u5 N0 B已提出而未解决的变更可能包括买方发出的指令或卖方采取的行动，
而对方认为该指令或行动已构成对合同的推定变更。由于双方可能对推定
, Q* y; J1 k$ z. E变更存在争议并可能引起一方向另一方索赔，所以通常应该在项目往来函
* l( P! H  N* ^2 r& }  b件中对推定变更进行专门识别和记录。
. h2 s, d6 X+ L: b, P4．项目管理计划（更新）
% L! }& C( @' I项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：
4 I7 i5 d  B  B8 G( r% B- Q- I% c„  采购管理计划。需要更新采购管理计划（见12.1.3.1节），以反映
影响采购管理的、已批准的变更请求，包括这些变更对成本或进度
+ N8 g3 F/ h2 c6 v$ G  m的影响。
„  进度基准。如果发生了对整体项目绩效有影响的进度延误，则可能
+ m; I) B1 `( e0 G( k3 J需要更新进度基准，以反映当前的期望。
12.4  结束采购
结束采购是完结单次项目采购的过程（见图12-8和图12-9）。要结束
( K8 {% E) [: }4 }3 d" B采购，就需要确认全部工作和可交付成果均可验收；因此，结束采购过程
可以支持结束项目或阶段过程（见4.6节）。
结束采购过程还包括一些行政工作，例如，处理未决索赔、更新记录
- [% u& @" Y# |7 m9 n& L3 `以反映最后的结果，以及把信息存档供未来使用等。需要针对项目或项目
- U, m! _! H( ?, d  P+ s5 ?阶段中的每个合同，开展结束采购过程。在多阶段项目中，合同条款可能
仅适用于项目的某个特定阶段。这种情况下，结束采购过程就只能结束该
4 O3 N" F0 _3 N$ R项目阶段的采购。采购结束后，未决争议可能需要进入诉讼程序。合同条
: f; f( ^% T7 l" S款和条件可以规定结束采购的具体程序。
  y7 T# s( x4 f8 r4 Y1 f合同提前终止是结束采购的一个特例。合同可由双方协商一致而提前
终止，或因一方违约而提前终止，或者为买方的便利而提前终止（如果合
6 m3 E* z, L5 n4 A4 P" d) G同中有这种规定）。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责
. |& o& W! C) G9 Z2 L任。根据这些条款，买方可能有权因各种原因或仅为自己的便利而随时终
止整个合同或合同的某个部分。但是，根据这些条款，买方应该就卖方为
: w* u) y( n) \6 q$ B' ?该合同或该部分所做的准备工作给予补偿，并就该合同或该部分中已经完
成和验收的工作支付报酬。
/ \+ Y- V6 ?' K" I2 h) v

" t9 V; K4 ?5 u
3 b( ^7 u2 {6 O& p12.4.1  结束采购：输入
1．项目管理计划
见4.2.3.1节。
2．采购文档
为结束合同，需要收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关
0 e( X  t" A: ~6 n7 |合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文件、支付
# F; {" u7 \. N  K/ V" o9 z, z记录和检查结果，都要编入目录。这些信息可用于总结经验教训，并可为
5 ?/ S- ~6 D/ b以后合同的承包商评价工作提供基础。
12.4.2  结束采购：工具与技术
" h4 e/ u# }$ k$ Q' i1．采购审计
1 @& J. r# O$ h1 t$ }; o' `采购审计是指对从规划采购过程（见12.1节）到管理采购过程（见12.3
1 e" C! f9 e1 j0 c节）的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购
. y' \. y4 A6 D% M: S6 V4 [+ A合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。
9 M' a1 l; N* {, T2．协商解决
在每个采购关系中，通过谈判公正地解决全部未决事项、索赔和争议，
2 z$ S! ^* Y  j& S$ J1 [' `9 l都是一个重要的目标。如果通过直接谈判无法解决，则可以尝试替代争议
* {# p% c  a# j' j8 E* E解决（ADR）方法，如调解或仲裁。如果所有方法都失败了，就只能选择
- }6 e- E" C* S向法院起诉这种最不可取的方法。

3．记录管理系统
见12.3.2.7节。
* j) w0 z% g5 T' c* U4 f12.4.3  结束采购：输出
$ b* q# C/ b4 @. F, Q1．结束的采购
# f6 j" P' [7 r0 j. h& u- r买方（通常由其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的
) s# G7 N* O4 ]+ T5 b; a) l正式书面通知。对正式采购收尾的要求，通常已在合同条款和条件中定义，
并包括在采购管理计划中。
; f! g! s+ n; y9 l. p2．组织过程资产（更新）
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
„  采购文档。一套完整的、带索引的合同文档（包括已结束的合同）。
5 h1 \. i" v6 @# v5 M* @采购档案应该纳入最终的项目档案中。
2 f& x& S8 {- G4 K; Z4 a) _0 k. @& i„  可交付成果验收。买方（通常由其授权的采购管理员）向卖方发出
关于可交付成果已通过验收或未通过验收的正式书面通知。合同中
) T$ ^; s/ ?3 Y6 B通常都会规定对可交付成果的正式验收要求，以及如何处理不符合
要求的可交付成果。
„  经验教训文档。应该编制经验教训文件、工作体会和过程改进建议，
: E6 a: [, d4 h8 |! q# N作为项目档案的一部分，用来改进未来的采购.
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