参与PLM项目实施的一些心得体会

uggdflog

笔者从事PLM项目实施工作已近五年，这期间，大大小小，国内外的PLM项目经历了5个，有了一些心得体会，下面就谈谈我对PLM实施的一些认识。
$ I- {" Q* N6 q5 t" ^5 {3 G( m      首先从国外和国内PLM项目实施做一个对比：
  t6 N3 i+ n& x5 s! q1 V5 C$ ~$ A; _0 s             1.国外项目        
* }; P1 H5 Y; E+ s, y               在项目组织结构中，会有一个非常精通业务的客户方项目经理参与，再加上实施方的项目经理和实施开发团队。
/ A9 k- U, z) z: ^; I- C              在进行业务需求调研的过程中，外方的项目经理非常重视和实施方项目经理的交流沟通，因为外方项目经理对业务很精通，实施方项目经理对软件和技术精通，因此，双方的沟通过程一般都会比较顺利，实施方很快就能根据沟通结果，形成需求文档。实施方项目经理根据需求文档，编写详细设计文档，并就详细设计过程中出现的一些可能没预料到的问题及时和外方项目经理进行沟通，达成共识。  在这两个过程中，外方项目经理的参与十分重要，这样就为以后的实施奠定了良好的基础。
' _5 m; B0 i  G" }0 S! o9 i             因此， 一般国外的PLM项目实施效果比较好，这与外方项目经理对业务的把握能力以及沟通能力所起到的作用是分不开的。
  X- q8 c, A' ^          2.国内项目
4 ^. h) R$ k! U& \! |             由于很多企业自身缺乏比较全面了解本企业业务的人员(基本是每个相关部门有熟悉自己业务的人，但都熟悉的基本没有)，因此，项目的组织结构中客户方基本提供不了比较合适的项目经理，只能提供一个牵头人(通常是企业IT部门的负责人)，业务需求的调研则主要依赖于软件厂商的业务顾问或实施方的项目经理深入到企业各个部门进行实时调研。这样，就拉长了需求调研的时间从而给项目实施带来了一定的风险，如果企业高层领导再不重视，这种项目实施的过程就会比较痛苦。最后的实施效果或者只能达到企业的部分要求，或者有可能失败。
从以上的简单对比，我们可以看出在PLM项目的实施过程中，熟悉业务的客户经理的参与是多么重要，只有在需求调研阶段和详细设计阶段有比较顺畅的沟通和设计，才能使实施方更好的掌控项目，最终满足企业的发展要求，交付出一个满意的答卷。

可乐2010

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sidghvdfderre

finalsky09

楼主说的很对，国内企业信息化项目大都是如此，企业领导仅是口头上支持，落不到实处，全靠IT部门组织，没有实际业务部门的参与，更得不到大范围、全面的支持，导致很多项目效果很是一般。。。。

joyopod

谢谢分享经验，顶楼主。

ydwnono

看看再说先

guwoA

好贴，绝对要支持下！！~~
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t0ll267

不管你信不信，反正我是信了。