项目沟通管理

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项目沟通管理

& a! g) A. I; S% `- j, S

项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、
$ I' g& [; q, C' }存储、调用并最终处置所需的各个过程。项目经理的大多数时间都用在与
团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内部
! [- _8 w$ Z' E1 `* X（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的项
目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平
以及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。
图10-1概述了项目沟通管理的各过程，包括：
- l$ @2 ^* P8 f1 X5 c10.1  识别干系人——识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其
8 {2 c* K2 p" J* E/ ^5 r# D利益、参与情况和成功的影响项目的过程。
10.2  规划沟通——确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的
5 l: ]2 t  N& k/ j, G! N; M过程。
10.3  发布信息——按计划向项目干系人提供相关信息的过程。
10.4  管理干系人期望——为满足干系人的需要而与之沟通和协作，
0 t0 O, L$ q7 Q0 q7 ?* G# i并解决所发生的问题的过程。
, j, ]  B: |; M' x10.5  报告绩效——收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量
结果和预测情况）的过程。
% ]) R2 B  c% ]% ^上述过程不仅相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。
9 L; L9 R2 Y9 _每个过程在每个项目中至少进行一次。如果项目被划分为多个阶段，每个
过程可在项目的一个或多个阶段中进行。虽然在本章中，各过程以界限分
5 R* y) V) @2 V/ C; l明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互
交叠、相互作用。
沟通活动可按不同维度进行分类，包括：
) O; a0 M; ?7 ~. l* ~„  内部（在项目内）和外部（客户、其他项目、媒体、公众）；
„  正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论）；
7 o, T6 A3 x9 F# }' Z„  垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；
; h" z& b0 c- R! x* }2 h„  官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）；
„  书面和口头；
2 W. z. b& f4 X6 f- Y$ b: I& `/ q„  口头语言和非口头语言（音调变化、身体语言）。
3 u) S" |$ P$ J) ~大多数沟通技能同时适用于一般管理和项目管理，例如（但不限于）：
„  积极有效地倾听；
  |) E% r, }. h„  通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位；
„  开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通；
„  寻求事实，以识别或确认信息；
„  设定和管理期望；
' L( d# X7 ]; A7 {' w4 g„  说服某人或组织采取一项行动；
„  通过协商，达成各方都能接受的协议；
„  解决冲突，防止破坏性影响；
" G, N. l5 K& R' `1 N: J# {„  概述、重述和确定后续步骤。

. v3 i. R4 s9 C$ T
4 q" x, P2 e3 t: m' {. t& A
/ v% l" N2 R  k4 |10.1  识别干系人
识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与
, U, [, Z5 q' n" S  Q情况和对项目成功的影响的过程。见图10-2和图10-3。项目干系人是指积
  ]; U& Q  r6 r% I- t7 }& j8 l8 b极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组
3 P" \5 J: s% i3 ~) k织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果
施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权；也
可能来自项目执行组织的外部。2.3节识别了不同类型的项目干系人。

; k) E! \$ f. p: j! ^! `( Y

/ l/ E$ v' r3 M在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影
响力，对项目成功非常重要。随后可以制定一个策略，用来接触每个干系
9 E6 V* x0 S$ Z7 I3 r1 a人并确定其参与项目的程度和时机，以便尽可能提高他们的正面影响，降
& c! @: b* m' {# s  Z& N, A低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期对上述分析和沟通策略进行
审查，以便做出必要调整。
# a4 O& ]) S) R' \/ G大多数项目都有为数众多的干系人。由于项目经理的时间有限，必须

8 Y4 v) r2 N( \/ [; ?尽可能有效利用，因此应该按干系人的利益、影响力和参与项目的程度对
( l3 b$ K# A9 N- \5 q2 I9 o其进行分类。这样一来，项目经理就能集中精力处理那些重要的关系，确
5 p/ T" d0 X9 U# {. Z  F, E保项目成功。
10.1.1  识别干系人：输入
1．项目章程
' L/ o& D) j/ ^; T3 x项目章程可提供参与项目和受项目影响的内外部各方的信息，如项目
( |3 t+ _7 T- ]; T发起人、客户、团队成员、参加项目的小组和部门，以及受项目影响的其
5 X, \$ r/ }* I, R他人员或组织。
6 t/ z( G/ q; D3 \+ p& b. {2．采购文件
如果项目是某个采购活动的结果，或基于某个已签订的合同，那么合
" n& L. z1 F. z' _; X6 q同各方都是关键的项目干系人。也应该把其他相关方（如供应商）视为项
+ B7 |. Y. l" S0 u# H" t6 z7 {目干系人。
) l8 m6 m  a, [! O- h3．事业环境因素
7 F( h: m' V# h8 C# X可能影响识别干系人过程的事业环境因素包括（但不限于）：
; `5 c* M8 w) M: q" q: }% \% `1 k„  组织或公司的文化和结构；
3 o: u4 ]$ z0 y6 ]) z„  政府或行业标准（如法规和产品标准）。
4．组织过程资产
可能影响识别干系人过程的组织过程资产包括（但不限于）：
, `. V+ F7 k4 U- s$ j3 g„  干系人登记册模板；
„  以往项目的经验教训；
% y7 j! d4 v. F  B„  以往项目的干系人登记册。
/ r8 ~$ e, m" P% m10.1.2  识别干系人：工具与技术
1．干系人分析
. d# D! j: ?. f3 `( o干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在项
目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期
望和影响，并把它们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干
系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项
. p  J( ^- Q4 F6 q目成功的可能性。
2 Z1 j! n. b0 k$ ^干系人分析通常应遵循以下步骤：
' Z7 @1 C# J2 L% k8 G; A& M„  第一步  识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、
部门、利益、知识水平、期望和影响力。关键干系人通常很容易识
别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理者，如项目发起人、

& K5 Z' T! c9 Z( H/ |项目经理和主要客户。
通常可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人
0 ]2 b8 D  i$ e名单，直至列出全部潜在干系人。
„  第二步  识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们
( m$ W& d" q( w+ Q. q; C+ G# ^分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键
干系人进行排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的
; W: M7 y1 c$ Y期望。有多种分类方法可用，包括（但不限于）：
5 S) {1 |- `5 y) c5 l5 W○ 权力/利益方格。根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结
3 z! d, l6 c3 ^8 d( {; m果的关注程度（利益）进行分组；
1 Q. F2 t* W% `○ 权力/影响方格。根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与
7 D1 X! i# J3 B- E2 }（影响）项目的程度进行分组；
○ 影响/作用方格。根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及
, o6 z9 ^7 R$ S7 f改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
2 X, `  V% c6 z2 O9 U2 ^○ 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程
: B* o* l3 y7 a, z& X* |7 r度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
. v7 b2 y; g" ?6 @6 h4 H! N4 j图10-4是一个权力/利益方格的例子，用A～H代表干系人的位置。
( z9 b0 G- X+ h5 j


„  第三步  评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便
策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面
影响。
9 G, j# o/ ^+ z  [5 ^1 E2．专家判断
为确保识别和列出全部的干系人，应该向受过专门培训或具有专业知
& R& F9 z" D& `% s7 W; @识的小组或个人寻求专家判断和专业意见，例如：

5 e- S4 I4 k# c- {( R4 C„  高级管理人员；
„  组织中的其他部门；
. O/ q* h7 e) w8 V2 d# U„  已识别的关键干系人；
„  在相同领域做过项目的项目经理（直接管理过项目或参加过经验教
6 l$ v2 @- y- N. T训总结）；
„  相关业务或项目领域的主题专家（SME）；
% ^; P' [3 z$ v& s# Q„  行业团体和顾问；
: H& j# {9 h+ z9 t/ Z' h0 l' i„  专业和技术协会。
可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（焦点小组、调
8 C5 {: n4 X7 |) T) Y查等），获取专家判断。
- y/ T) _% Z9 V( Q& `4 H10.1.3  识别干系人：输出
0 W9 \2 q3 L8 ?" C$ ^' M1 I1 M1．干系人登记册
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。它包含关于已识别的干
系人的所有详细信息，包括（但不限于）：
„  基本信息。姓名、在组织中的职位、地点、在项目中的角色、联系
方式；
„  评估信息。主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期
- b6 Q$ [1 K& r( e) m* C1 |! O的哪个阶段最密切相关；
„  干系人分类。内部/外部，支持者/中立者/反对者等。
2．干系人管理策略
6 B" K8 }# K" o4 p$ w干系人管理策略规定了在整个项目生命周期中，如何提高干系人的支
持，降低干系人的负面影响。它包括以下内容：
4 a# |% I! q6 Y( V8 H* p" I1 F„  对项目有显著影响的关键干系人；
5 }% v' E  Z2 i% B7 ?; o' ?„  希望每个干系人参与项目的程度；
* o) u8 r$ r  r3 S+ z2 T„  干系人分组以及按组别管理的措施。
! ~- d# p7 ^" \经常用干系人分析矩阵来显示干系人管理策略。图10-5是一个干系人
分析矩阵的空白样本。

  e- @; I) \7 e2 k7 m/ o6 A10.2  规划沟通
规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。见
图10-6和图10-7。规划沟通过程旨在对干系人的信息和沟通需求做出应对
安排，如谁需要何种信息，何时需要，如何向他们传递，以及由谁传递。
* _* C8 K5 }+ q) ~, s/ [) \虽然所有项目都需进行信息沟通，但是各项目的信息需求和信息发布方式
可能差别很大。识别干系人的信息需求并确定满足这些需求的适当方法，
$ T# G: J* y9 F! F% S是决定项目成功的重要因素。
4 R7 Z3 }* v, k
& l8 a3 B8 S1 Z9 B  ?/ p& S
$ o( Y$ ~2 K3 }/ Y- A/ H
. d4 @! p( u* K% v6 I' L9 ~沟通规划不当，将会导致信息传递延误、向错误的受众传递敏感信息
6 E/ p, b. {. m7 l或与某些干系人沟通不足等问题。项目经理应该在沟通计划中记录与干系
9 T7 V2 [# H) H0 v; J8 O# p
/ s/ w, s) [  m; K人进行有效率和有效果的沟通的方法。有效果的沟通是指用正确的格式、
在正确的时间提供信息，并且使信息产生正确的影响。有效率的沟通是指
! ]! `; ^" w6 ]* ?只提供所需要的信息。在大多数项目中，都是很早就进行沟通规划工作，
例如在项目管理计划编制阶段。这样，就便于给沟通活动分配适当的资源，
6 K* i& E! J0 O, y3 ?5 h) a# y, I如时间和预算。应该在整个项目周期中，对沟通规划过程的结果进行定期
审查并做必要修改，以保证其适用性。
规划沟通过程与事业环境因素有密切联系，因为组织结构对项目的沟
/ o% }  @+ q4 W! v' q通需求有重大影响。
7 q' j. I; R. x, c10.2.1  规划沟通：输入
' i! p0 J5 q  B4 E% s1 w9 T* V1．干系人登记册
  i7 p8 t: D! K% d4 {- O9 y见10.1.3.1节。
2．干系人管理策略
' T, n/ }* j0 I见10.1.3.2节。
3．事业环境因素
/ `$ |: b. r" `; p* \所有事业环境因素都是规划沟通过程的输入，因为沟通必须适应项目
$ u6 R/ t; S& |+ i! ?$ I/ H# \+ _' u的环境。
4．组织过程资产
) @  ~; p# h/ r所有组织过程资产都是规划沟通过程的输入。其中，经验教训和历史
信息尤为重要，因为它们能让人们了解以往类似项目的沟通安排及其实施
结果，并可以指导当前项目的沟通活动规划。
3 s  s" G! p% A6 h/ G10.2.2  规划沟通：工具与技术
1．沟通需求分析
通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型和
格式，以及信息对干系人的价值。项目资源只能用来沟通有利于成功的信
息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。
项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的
复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n-1)/2，其中，n代表干系人的数量。
8 N! H' w7 D" v* A: u9 n+ C+ k有10个干系人的项目，就有10(10-1)/2=45条潜在沟通渠道。因此，在规
% S0 W3 ?, e) f; U. q' \2 w6 _  ]- x划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是，确定和限制谁应该与谁沟通，
以及谁将接受何种信息。
# x  t; s7 n9 M7 ^: D  \  Q% L6 d用来确定项目沟通需求的信息通常包括：
6 T: i- w4 A  |# B, k& F' c- f„  组织机构图；

4 \5 N. q; T8 w! i8 \+ f„  项目组织以及干系人职责间的关系；
3 X/ ?' }5 m# p) P„  项目所涉及的学科、部门和专业；
„  有多少人在什么地点参与项目；
„  内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；
# T/ Z  v+ i* i/ M- I* h; v- _6 t„  外部信息需求（如与媒体、公众或承包商的沟通）；
„  来自干系人登记册和干系人管理策略的干系人信息。
2．沟通技术
, i, ?- C0 a( s0 p4 r6 J+ L可以采用各种方法在项目干系人之间传递信息。例如，从简短的谈话
, A3 g. w" B5 _* S5 D3 F到长时间的会议，从简单的书面文件到可在线查询的资料（如进度计划和
数据库），都是项目团队可以使用的沟通方法。
可能影响项目的因素包括：
) O6 S; w+ z3 G) P' o9 h„  信息需求的紧迫性。为了项目成功，信息是否需要频繁更新并随要
随得？或者，只需要定期发布书面报告？
„  可用技术。是否已有合适的系统？为满足项目需求，是否需要改进
现有系统？例如，相关干系人是否拥有所选定的沟通技术？
/ T! C. F  I# E7 B0 s„  预期的项目人员配备。所建议的沟通系统与项目参与者的经验和专
长是否匹配？是否需要大量的培训与学习？
„  项目的持续时间。在项目结束前，现有的沟通技术是否将发生
1 c9 \9 l) W; Z; L& G) `变化？
& f. q7 S3 K( u  T1 S' C- h8 K) b& O„  项目环境。团队成员是面对面工作，还是在虚拟环境下工作？
3．沟通模型
沟通的基本模型（如图10-8所示）用于显示信息如何在双方（发送方
和接收方）之间被发送和被接收。该模型的关键要素包括：
„  编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言。
„  信息和反馈信息。编码过程所得到的结果。
„  媒介。用来传递信息的方法。
/ F( Q' a/ ~$ K„  噪声。干扰信息传输和理解的一切因素（如距离、新技术、缺乏背
6 v! M  \- ?; d- ~: Z景信息等）。
9 i8 b. z% ?& h„  解码。把信息还原成有意义的思想或想法。
# K# D' c, E# U( ^9 K图10-8是一个基本的沟通模型。该模型中，有一个必需的动作，就是
确认收到信息。确认收到信息是指接收方表示已经收到信息，但并不一定
% ?, }3 v6 i; `6 l8 @) D赞同信息的内容。还有一个动作是对信息的回应，即接收方在对信息进行
( }8 `# f1 A; b" B( u解码和理解的基础上，向发送方做出回复。
" |% a0 W- D9 `在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型中的各项要素。在沟通过程中，
信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，以便接收方正确接收；也
有责任确认信息已被正确理解。接收方则有责任完整地接收信息，正确
地理解信息，并及时确认收到和理解信息。沟通失败会对项目造成负面
影响。

% S- `  n4 ]( u6 G0 K' X

- a  E6 z; m' L& e$ n利用这些要素与项目干系人进行有效沟通，会面临许多挑战。例如，
6 z" H6 s7 N* m7 b) h3 E# e; Q  b在某个技术性很强的跨国项目团队中，一个团队成员要与另一国的某个团
队成员沟通某个技术概念，他需要用适当的语言对信息进行编码，用适当
' n) i( ?9 B2 p9 l! |7 {, t. H* A  O1 s的技术发送信息，然后接收方对信息进行解码并给予答复或反馈。在此期
间所遇到的任何噪声，都会干扰信息原意。
+ \3 Y2 G4 h! R: q5 C$ Y8 L4．沟通方法
可以使用多种沟通方法，在项目干系人之间共享信息。这些方法可以
大致归类为：
„  交互式沟通。在双方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体
参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括会谈、电话会议、
1 ?" [" p( z% h5 k. m) U3 b* Q7 K5 Q5 K视频会议等。
* o* g) w+ N# G3 I1 i; D4 q„  推式沟通。把信息发送给需要了解信息的特定接收方。这种方法能
, B6 G2 D! E: N确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受
众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语
7 S+ \2 h* u1 [音邮件、新闻稿等。
$ |8 c0 i' |# J8 K„  拉式沟通。在信息量很大或受众很多的情况下使用。它要求接收方
) t, i1 O+ Q/ S; [4 ~  \) E自主自行地获取信息内容。这种方法括企业内网、电子在线课程、
( a& p! O3 l% w( Z知识库等。
项目经理应该根据沟通需求，决定在项目中使用何种沟通方法，并决
. C* M! i1 K) R: f! }* F% c定如何使用以及何时使用。
/ Q- I0 ^7 n6 P- n: y* t10.2.3  规划沟通：输出
! E) J* g, A/ L% ~" M- }1．沟通管理计划
3 [# ]0 p7 i& n7 C% I+ p沟通管理计划是项目管理计划（见4.2.3. 1节）的一部分或子计划。基
& z! g- [# x5 ^0 l5 {$ w4 x于项目的需要，沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概
6 \; N5 B8 i9 c$ w1 y括的。
1 n* P( b) Q1 O( a
7 ?' a1 V( t+ ?沟通管理计划通常包括以下内容：
„  干系人的沟通需求；
„  需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；
„  发布相关信息的原因；
„  发布所需信息的时限和频率；
: G% b$ p# G* E4 @7 |) ?# F! ~„  负责沟通相关信息的人员；
„  有权发布机密信息的人员；
„  将要接收信息的个人或小组；
„  传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等；
„  为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；
„  在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时
限和上报路径；
: |9 u4 b: C# B8 [„  随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；
1 l% @  Q+ r6 p+ j. l" i+ _4 S„  通用术语表；
„  项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计
划等；
' J9 R$ Z) L2 a# s) \1 l8 ^9 |4 J„  沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
沟通管理计划中还可包括关于项目状态会议、项目团队会议、网络会
: p9 n/ H0 l* y$ ^: e' {$ j, b9 q议和电子邮件等的指南和模板。如果项目将使用网站和项目管理软件，那
% _& F* Y4 |( J么沟通管理计划中还应说明将如何使用该网站和软件。
' F$ U# d& K" I+ v1 |2．项目文件（更新）
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
0 s% l# m* ~, [/ A- m„  项目进度计划；
„  干系人登记册；
% u: f" v5 N/ t! Q* M„  干系人管理策略。
1 }, l2 E% a$ f! E, ]' B" v' N/ t6 \10.3  发布信息
3 t$ F1 ?) O" `$ a- t' D$ }发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。见图10-9和图
10-10。在整个项目生命周期和全部管理过程中，都要开展本过程。这里重
点讨论执行过程中的信息发布，包括执行沟通管理计划以及应对未预期的
信息需求。有效的信息发布需要采用多种技术，包括：
„  发送－接收模型。需要考虑反馈回路和沟通障碍。
„  媒介的选择。何时用书面方式沟通，何时以口头方式交流；何时书
- e2 T" H5 W; b: w1 W8 r写非正式备忘录，何时编制正式报告；何时进行面对面沟通，何时
. q- @* n0 @1 j: {0 k' }通过电子邮件沟通等。
( F6 J/ |) ^& v2 g6 G7 [" ?7 q„  写作风格。主动或被动语态、句子结构、用词选择等。
„  会议管理技术。准备议程和处理冲突。
„  演示技术。形体语言和视觉辅助设计。
4 T3 Y/ \$ @( w! x; |

/ r* k4 k$ d1 ]) C) K
# o- f  K& Y' T: X: [. K; _10.3.1  发布信息：输入
$ d4 W* d6 c7 I8 y4 Q* N1．项目管理计划
* L# a9 p- y5 M- x6 v项目管理计划（见4.2.3.1节）中包含沟通管理计划（见10.2.3.1节）。
- o, H+ v1 O; n5 J2．绩效报告
0 ~& \! x! @2 n绩效报告用来发布项目绩效和状态信息，应在项目会议前准备好，并
尽可能准确和及时。
在项目执行过程中，应根据工作绩效测量结果来更新并重新发布预测。
预测是根据项目的以往绩效而做出的关于项目未来情况的估计，如完工估
算和完工尚需估算。经常使用挣值方法（见7.3.2.2节）进行预测，但也可
以使用其他方法，如与以往项目类比、重新估算剩余工作、在进度计划中

考虑外部事件的影响等。预测信息应该与绩效信息以及决策所需的其他重
要信息一同发布。预测方法将在10.5.2.2节讨论。绩效报告还将在10.5.3.1
节讨论。
5 d4 ^# C: U8 E" k! C3．组织过程资产
0 a! ]/ V$ q! E9 X可能影响发布信息过程的组织过程资产（见2.4.3节）包括（但不限于）：
) l+ M. m+ w: P% e0 p! S% V„  关于信息发布的政策、程序和指南；
„  相关模板；
„  历史信息和经验教训。
10.3.2  发布信息：工具与技术
1．沟通方法
个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程
沟通方法，都可用于发布信息。
7 i+ ]" R& F; I2．信息发布工具
0 ^# D! G) b5 _可以使用多种工具来发布项目信息，包括：
) ^: k: w6 P6 S8 L„  纸质文件发布工具、手工归档系统、新闻发布系统和共享电子数据
库等；
„  电子通信和会议工具，如电子邮件、传真、语言邮件、电话、视频
会议、网络会议、网站和网络出版等；
# q# [" R0 k" Y# i, n„  项目管理电子工具，如进度计划的网络界面、项目管理软件、会议
6 t5 ~& L7 \, r4 D( t# {$ n和虚拟办公室支持软件、门户以及协同工作管理工具等。
10.3.3 发布信息：输出
1．组织过程资产（更新）
可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
„  干系人通知。可向干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和
总体项目状态的信息。
$ J) c* a/ |$ e* g5 Y  h% j„  项目报告。采用正式和非正式的项目报告来描述项目状态。项目报
告也包括经验教训报告、问题日志、项目收尾报告和其他知识领域
（见第4～第12章）的输出。
- U0 B5 T) R, m* y  ]„  项目演示资料。项目团队需要正式或非正式地向任一或全部干系人
4 G2 A( i' \* p提供信息。信息及其演示方法要切合受众的需要。
$ \' I( o3 F# l# n. @! H& A  s' r„  项目记录。项目记录可包括往来函件、备忘录、会议纪要以及描述
项目情况的其他文件。应该尽可能以适当方式、有条理地保存这些
信息。项目团队成员也可能在自己的项目笔记本或登记册（可以是
; m5 X9 Q9 V6 D: o* l/ E6 n" V纸质或电子的）中保留相关记录。

& {) g5 \  k- z; ~„  干系人的反馈意见。应该发布干系人对项目工作的意见，并用于调
8 i; A/ e+ J5 |' I, m6 x) Y4 h: W整或提高项目的未来绩效。
; p; A4 ?" U' b; m) m, c- ^„  经验教训文档。包括问题的起因、所选纠正措施的理由，以及有关
& H# K; C3 w9 M( ^6 B信息发布的其他经验教训。应该记录和发布经验教训，使它们成为
本项目和执行组织的历史数据的一部分。
10.4  管理干系人期望
2 T+ d# m/ u, g管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所
发生的问题的过程。见图10-11和图10-12。管理干系人期望涉及针对项目
. S* d1 M, Y- j( D干系人开展沟通活动，以便影响他们的期望，处理他们的关注点并解决问
1 G" Y* `( l; b/ I; ~: m  R5 M题，例如：



„  通过与干系人谈判以及对干系人实现项目目标的意愿施加影响，来
5 y- o+ X2 i9 M& x9 d3 j9 U积极管理干系人的期望，提高干系人验收项目的可能性。
„  处理目前还没有成为问题、但预计以后会成为问题的各种关注点。
! @; Y3 K8 _# v2 o1 r5 E% H要及时发现和讨论这些关注点，并进行风险评估。
„  澄清并解决已经识别的问题。可能需要发布变更请求来解决问题，
7 c) E( H# K; f, C% p' {6 F也可能需要借助外部力量来解决问题，例如把问题推迟到另一项目
) `* B  m$ t4 m* p3 r) b0 I或阶段，或把问题转交给另一个组织。
8 d6 d4 g0 X* h" D管理干系人期望可以确保干系人理解项目的利益和风险，从而增加项
目成功的概率。理解了项目的利益和风险，干系人就能够积极支持项目，
4 z8 G2 G) o" R8 B2 _- @并协助对有关项目决策进行风险评估。通过预测人们对项目的反应，就可
1 }' n, p4 B8 p, S8 B- {/ a/ ~) n" ~以采取预防措施，来赢得支持或最小化潜在负面影响。
* I: L9 T- M2 j1 q' Y项目经理负责对干系人的期望进行管理。通过积极管理干系人的期望，
可以降低因干系人之间的未决问题而使项目不能达到目的和目标的风险，
并减少项目过程中的混乱。
+ A4 G( e+ J: U" J8 v- l9 Y" r7 i2 @10.4.1  管理干系人期望：输入
1．干系人登记册
; [7 d+ g+ Z2 w干系人登记册（见10.1.3.1节）是项目相关干系人的清单，用于确保
7 J) o& F: F5 _; `6 Q/ K1 O/ g9 R项目沟通将覆盖全部干系人。
2．干系人管理策略
* B- G* s2 i- }理解干系人的目的和目标，有助于制定对干系人期望的管理策略。该
: E& H! ^! h" K; K2 j策略应该记录在干系人管理策略文件（见10.1.3.2节）中。
3．项目管理计划
$ @# U5 S. Q; x  Y; C项目管理计划（见4.2.3.1节）中包含沟通管理计划（见10.2.3.1节）。
6 b- I1 `6 {! s: @  C从干系人的需求和期望中，可以了解干系人的目标、目的和所需的沟通层
. w; w% B, n* M7 Q2 q次。沟通管理计划中已经对这些需求和期望进行识别、分析和记录。沟通
! q6 J2 D, {, c  T2 ]. i管理计划是项目管理计划的子计划。
: }9 m' N6 v" ], P! L* y  r4．问题日志
6 O/ j% D2 i, a4 O5 c问题日志或行动日志可用来记录和监督问题的解决情况。它可以促进
沟通，确保对问题有统一认识。问题通常不会演变成一个“项目”或“活
动”，但还是应该加以处理，以便在相关干系人（包括团队成员）之间保持
良好的、建设性的工作关系。
需要根据问题的紧急性和潜在影响，明确地对问题进行描述和分类。
$ p1 K# d# ]6 a' y要为问题解决方案中的每项行动指定责任人，并设定解决问题的目标日期。
, t' Z; ?( q  k1 {! ?- {未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。
, C- i" `6 C# `; q
$ C4 @) T/ J1 C0 x5．变更日志
: j9 C3 P0 k, Y9 A& D0 o. R; n! I变更日志用来记录在项目过程中发生的各种变更。必须让有关干系人
了解这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。
6．组织过程资产
可能影响管理干系人期望过程的组织过程资产包括（但不限于）：
„  组织对沟通的规定；
. y$ f/ {4 v; l* t( S5 y2 ~; k„  问题管理程序；
„  变更控制程序；
„  以往项目的历史信息。
10.4.2  管理干系人期望：工具与技术
+ c' g$ L: `! Y/ j1．沟通方法
7 W3 R- _2 G$ y: p9 H2 h应该使用在沟通管理计划中为每个干系人规定的沟通方法。
( h' k# Y8 S' S9 {2．人际关系技能
项目经理需要使用恰当的人际关系技能来管理干系人期望。例如：
„  建立信任；
„  解决冲突；
„  积极倾听；
„  克服对变化的抗拒。
关于人际关系技能的更多信息，见附录G。
+ l7 l) N$ ]1 N% d& \3．管理技能
' {" r3 p- i+ k8 ~管理是指导和控制一群人，以便协调他们的行为，来完成个人无法完
) u- ~% G# t7 c- a, [5 v  R成的目标。项目经理需要使用的管理技能包括（但不限于）：
( k7 Y% }% f, w# v0 l„  演示技能；
„  谈判；
„  写作技能；
„  公开演讲。
10.4.3  管理干系人期望：输出
; ^0 R: [! U% Q9 R0 D3 V" [1．组织过程资产（更新）
2 Z& w' ]- ~+ Q( N+ |$ o可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
; m, h, }; Q" ~" V9 Q„  问题的起因；
„  所选纠正措施的理由；
„  从管理干系人期望中得到的经验教训。

2．变更请求
6 e! O# q4 _0 U! W+ ]; M+ q在管理干系人期望的过程中，可能提出对产品或项目的变更请求，也
可能提出必要的纠正或预防措施。
3．项目管理计划（更新）
+ g- b4 Q; w, H% x: Q+ U# @% L项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）沟通管理计划。
( ^5 N3 X3 l5 {. m8 K在沟通需求发生变化时，或者在识别出新的沟通需求时，就需要对沟通管
$ [; G; C- H6 A0 o( f理计划进行更新。例如，有些沟通可能不再必要、某个无效的沟通方法可
9 Y& C! F* _7 `4 y2 M7 C) ^0 }能要被另一个方法所取代，或者要增加一个新的沟通需求。
7 T. A  X/ {" t& t7 f! a& _/ o3 Z- f4．项目文件（更新）
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
„  干系人管理策略。在处理关注点和解决问题之后，可能需要对干系
人管理策略进行更新。例如，确定某个干系人产生了新的信息需求。
% B' ^. \) F; ^. t6 i„  干系人登记册。在干系人信息发生变化、识别出新干系人、原有干
% h+ ^' _& {# o/ }4 B$ v, t7 @系人不再参与或影响项目，或者需要对特定干系人进行其他更新
4 [: `' `3 l$ O& `7 k  k: o6 M时，就需要更新干系人登记册。
„  问题日志。在识别出新问题或解决了当前问题时，就需要更新问题
. x% l' ?5 ^0 _/ c1 ]+ B4 n日志。
10.5  报告绩效
: r" |, E. G% N" M9 K# e) W: k报告绩效是收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预
测情况）的过程。见图10-13和图10-14。绩效报告过程包括定期收集、对
比和分析基准与实际数据，以便了解和沟通项目进展与绩效情况，并预测
项目结果。
绩效报告需要向每个受众适度地提供信息。绩效报告的格式可以从简
单的状态报告到详细的描述报告。简单的状态报告可显示诸如“完成百分
比”的绩效信息，或每个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示
  q) A! ]. [. X+ t9 r图。详细的描述报告中可能包括：
„  对过去绩效的分析；
„  当前的风险和问题状态；
% g( O  f$ T8 i& h„  本期完成的工作；
$ i; X* V; ^, l1 p„  下一时期需要完成的工作；
, m: i$ Y" b. R% e„  本期批准的变更的汇总；
„  必须审查和讨论的其他相关信息。
# y' w4 r) F- J" k一份完整的报告还应包括预测的项目完工时间和完工成本。绩效报告
1 T7 V( W. a! C3 U" S可定期编制，或基于特殊情况而编制。
9 O9 i8 @4 a" [1 r) X" k9 `


10.5.1  报告绩效：输入
1．项目管理计划
7 G/ G0 C1 h  K4 v) A项目管理计划提供了有关项目基准的信息。绩效测量基准是一个经过

8 f& A2 [$ ?( ]批准的项目工作计划，用来与项目执行情况比较，以测量偏差，进行管理
控制。通常，绩效测量基准是项目的范围、进度和成本参数的整合，有时
也可包括技术和质量参数。
2．工作绩效信息
" }+ `5 K' w% M  C  W% g5 e3 z9 a. v工作绩效信息是从项目活动中收集的实施情况信息，例如：
9 p6 d3 [& ^9 ~) Z& e; x) g& u„  可交付成果的状态；
0 e) g. J8 u6 k/ E( _# w„  进度进展情况；
4 l; o9 b5 Q, k  h! f7 c, i„  已发生的成本。
3．工作绩效测量结果
% g9 t5 _' w: z" v% p  X采用工作绩效信息来计算项目活动的测量指标，以便对照计划的要求，
% ]5 ^/ k* Y+ A评估项目活动的实际进展。这些测量指标包括（但不限于）：
„  实际进度绩效（与计划比较）；
„  实际成本绩效（与计划比较）；
( _( c/ W# f- F8 t( q„  实际技术性能（与计划比较）。
. s  \9 h! C/ {+ s4．成本预测
根据来自控制成本过程（见7.3.3.2节）的成本预测信息，可以知道完
/ L/ W, l$ M7 {' @' e+ s. {成剩余工作还需要多少资金，以及完成全部项目工作所需的资金总数。
5．组织过程资产
可能影响报告绩效过程的组织过程资产包括（但不限于）：
& U6 s0 {, {1 ~7 N) @3 P„  报告模板；
0 Z* N1 y* i$ c4 Z„  关于如何确定测量方法和测量指标的政策和程序；
. C6 ^& B% O. Z4 ^. ]$ Y„  组织规定的偏差界限。
10.5.2  报告绩效：工具与技术
, b) ?' P; X- z" E: [1．偏差分析
偏差分析是一种事后审查，以便找出导致基准与实际绩效之差异的原
; C" t! Z1 u/ ^/ ^因。偏差分析的流程可能因应用领域、所用标准和所在行业而异。通用的
6 \0 e9 V9 d$ f% X" X3 \- r步骤是：
„  验证所收集的信息的质量，确保其完整性、与过去数据的可比性，
' Q4 b6 Y  P6 W9 l* q以及与其他项目或状态信息相比较的可靠性。
„  把实际信息与项目基准进行比较，确定偏差。应该注意各种有利和
不利偏差。挣值管理使用具体的公式来计算偏差。7.3.2.1节已对挣
值技术做了详细介绍。
, ]4 A4 x0 [) a( U2 t3 g3 [, [„  确定偏差对项目成本、进度以及其他方面（如质量绩效调整和范围
& n$ Z5 N7 C9 |8 g- ?% H' ?变更等）的影响。

如果可行，还要分析偏差的发展趋势，并记录关于偏差原因与影响领
1 Y3 ?9 m1 m" v$ w" g域的任何发现。
2．预测方法
" S  M" d; d/ y: m( g, J预测是指以截至目前的实际绩效为基础，来预估未来的项目绩效。预
测方法可分为以下类别：
„  时间序列方法。时间序列方法以历史数据为基础来估算未来结果。
此类方法的例子包括挣值、移动平均数、外推法、线性预测、趋势
估算以及成长曲线法。
- b5 H  z( _0 {1 a7 D„  因果/计量经济学方法。有些预测方法认为，可以找出影响被预测
0 Z1 k) Z( j3 G, z: A% W变量的根本因素。例如，雨伞的销售可能与天气情况有关。知道了
* Q- w- v7 D( g这种因果关系，就可以先估计自变量的值，然后以此来预测因变量。
' W+ v3 U+ j' ~! G* T此类方法的例子包括回归分析（线性回归或非线性回归）、自动回
归移动平均数（ARMA）以及经济计量方法。
„  判断方法。判断预测方法是直觉判断、主观判断和概率估算的综合。
, D4 C8 I! H. A, m# f此类方法的例子包括组合预测、调查、德尔菲法、情景规划、技术
$ z% E( \$ I: Z! \" T0 o/ o预测和类比预测。
5 b4 n: ~+ \5 i4 j„  其他方法。其他方法可能包括模拟预测、概率预测和总体预测。
3．沟通方法
可以在状态审查会上交流和分析有关项目进展和绩效的信息。项目经
理通常使用推式沟通技术（见10.2.2.4节）来发布绩效报告。
# v5 ]# z0 w8 e4．报告系统
. U& U2 J! g) x$ {& l4 W: ~报告系统是项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度和绩
, p8 r4 I4 p& j5 y效信息的标准工具。软件包有助于项目经理把来自不同系统的报告综合起
来，并向干系人发布。报告的发布方式可包括表格、电子数据表和演示。
& ^: R! Q, C. f, p9 q可以使用图形，直观、形象地展示项目绩效信息。
10.5.3  报告绩效：输出
1 M" j/ `  R' V1．绩效报告
绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准
% p' G: ?" Z1 q; p4 R! v的比较，来分析和展示绩效。应按照沟通管理计划中的规定，以各干系
( h/ w+ i- n5 k% V2 ?* @; C$ v& ?) U人所要求的详细程度，向他们提供项目状态和进展信息。绩效报告的常
6 b# R5 U' p; E) k" _+ |用格式包括横道图、S曲线图、直方图和表格。绩效报告中经常包括偏
* ^0 g$ @( M& d* B* y差分析、挣值分析和预测数据。图10-15以表格形式展现了挣值数据（见
7.3.2.1节）。
绩效报告应该定期发布，其格式可以从简单的状态报告到详细的描述
报告。简单的状态报告可能仅显示诸如“完成百分比”的绩效信息，或每

8 O- X3 x' {1 a; W个领域（如范围、进度、成本和质量）的状态指示图。详细的描述报告中
可能包括：
„  对过去绩效的分析；
/ X7 ]( u/ S; S( m! r„  当前的风险和问题状态；
; j1 f; t- b3 D„  在本报告期完成的工作；
„  在下一个报告期将要完成的工作；
$ n3 W3 x, V6 y0 Y4 I; s„  本期批准的变更的汇总；
, J* P6 n/ O3 i& h7 H: w" _6 h„  偏差分析的结果；
& }& V$ w" d" t) s„  预测的项目完成情况（包括时间和成本）；
„  必须审查和讨论的其他相关信息。
+ q0 @' a) s4 a. p5 p

* V9 q$ C4 P  ~8 Y* d5 C
1 U$ T% M( `6 s/ _" `2 l/ y9 D2．组织过程资产（更新）
6 A5 }9 k) `4 B7 z+ H; t5 ^, p, L可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）报告格式和经验教训
$ \2 B0 G9 I" ^% Z5 t0 @. E+ z' o- X文档。经验教训文档中可包括问题的起因、所选纠正措施的理由，以及有
, ~3 z3 \) B. g- D) t1 t; X  J2 u关绩效报告的其他经验教训。应该记录经验教训，使之成为本项目和执行
5 l# J' F. M( X! @. p组织的历史数据库的一部分。
) F# V* e  S# e, U3．变更请求
8 x! W) Y# {. y4 s+ d8 E通过分析项目绩效，经常可以提出变更请求。这些变更请求应该由实
施整体变更控制过程（见4.5节）来处理。变更请求可包括：
$ Y/ E/ B- J% o; @- t„  推荐的纠正措施。为使项目的预期未来绩效与项目管理计划一致而
3 M/ a  Z# _, k# u; M* H进行的变更；
„  推荐的预防措施。为了降低未来出现的不利项目绩效的事件的
概率。
0 y1 k. {, N2 I" q8 Q7 f
2 w" {6 o5 [  k( k5 W! I

; z, N( b: H, W, l& S$ N& S) U