供应商管理

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供应商管理一、供应链管理概述

　　(一)供应商与供应链

　　GB/T 19000—2000标准中表述的供应链为“供方→组织→顾客”，其中供方是指，“提供产品的组织或个人”。本章中将供方称为供应商。他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。

　　在传统的管理模式中，组织对为其提供原材料、半成品、零部件或劳务等环节，一直采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在市场环境稳定的条件下，组织以“大而全”、“小而全”的形式发展，确实可在各业务阶段掌握主动、增加利润并控制全过程。但是，在高科技发展的今天，顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。传统的管理模式已经显示出越来越多的薄弱之处，为避免承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险以及来自不同领域的竞争而可能受到损失。组织将借助于外界的资源，即供应商的资源，遵循优势互补的原则，集中不同的核心能力，达到快速响应市场需求的目的。为此，越来越多的组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直至最终顾客，贯穿于全过程的“链”。由于“链”上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。

　　供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理(supply Chain Management)就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。

　　供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说，有效的供应链管理可为企业带来以下利益:

　　(1)在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。

　　(2)降低成本，有效管理周转资本(Working capital)。

　　(3)原材料、在制品和制成品库存的有效管理。

　　(4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。

　　(5)创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。

　　(6)增强平衡供需的能力。

　　当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M、施乐、以及我国的海尔、小天鹅等等。成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争能力。

　　(二)供应链管理的发展阶段

　　近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。根据供应链管理覆盖的范围可将其分为三个阶段。

　　(1)传统物流管理阶段(Physical distribution Management):集合了运输和仓储两大职能。

　　(2)现代物流阶段(Logistics):增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机的应用。

　　(3)同步一体化供应链阶段(Synchro　Integrated Supply Chain):在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目标，其复杂性大大增加，对此，必须依赖于电子数据、电子资金支付、宽频通信和计算机决策支持系统来规划和执行。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客服务。产品设计者作为供应链团队的一部分，依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品；预测和订货信息将被送往供应链的所有成员以期快速准确的反应；制造人员将成为安装团队的一部分以缩短安装时间；物流接受触发无发票付款；信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。

　　如德国大众向其供应商发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时到达。大众公司将交付周期从几个周减至几天。

　　(三)供应链管理的成功因素

　　要成功推行供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。

　　(1)关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。这样销售代表致力于帮助顾客实现其战略目标，而不像以前那样不管顾客是否需要而一味推销产品。

　　(2)先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用供应链中复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链伙伴之间迅速传递。

　　(3)绩效定量管理。运用时间和成本等关键衡量指标，在定量的基础上进行绩效评价。

　　(4)跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。

　　(5)关注人力资源和动态组织，消除人与人、部门与部门的框限，实现整个供应链的协作。如雷德公司和施乐公司的密切合作。雷德公司不仅为施乐公司运送复印机，雷德的司机还负责安装设备并培训顾客。

　　(6)对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。

　　(四)提高供应链管理绩效的途径

　　尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。据估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元。这是因为:许多公司没有正式的供应链开发战略；缺乏支持供应链一体化的管理环境；缺乏信任，功能导向而不是过程导向；缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司提高供应链绩效聚焦于成本降低上而非增加价值。

　　提高供应链绩效一是进一步降低成本，二是创造更多的价值。为达此目的，有以下途径:

　　(1)减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如英国石油开发公司已将供应商数量从20000个减至3600个。

　　(2)精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。爱考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1/3。爱考恩斯在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，爱考恩斯和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，减少了31%，根据顾客的需要来调整业务。

　　例如顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。

　　(3)在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司——伯勒公司和他的供应商已采用这种方法。

　　(4)与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。再如EDI为顾客、供应商和第三方物流公司(3PLs)节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。

　　(5)供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2/3。

　　(6)选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商——耐德劳德公司，由其协调一个供应商小组，这个小组成员由耐德劳德公司和其他四家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面耐德劳德公司要比埃克森强得多，由此节省了129%的配送费用。

　　(7)制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如英国石油开发公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，英国石油开发公司和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在英国石油开发公司和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。

　　(8)通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如:一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的惟一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。

　　(9)竞争对手合作。如美国两大汽车公司福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进行了合作。在美国的几个地区，由克莱斯勒公司的车队负责运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了成本，可以说双方都从中受益。目前这两家公司正准备扩大合作的范围。

二、供应商选择

　　在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用采购和外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表2.1-1所示。由此可见，供应商提供零部件的质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，对供应商的选择已经成为企业质量管理的重要部分。

(一)组织与供应商关系的两种典型模式　　在组织与供应商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系(Win—Win)。两种关系模式的特征有所不同。　　竞争关系模式表现为价格驱动，有以下特征:　　(1)组织同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性；　　(2)组织通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；　　(3)组织与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；　　(4)组织与供应商的信息交流少；　　(5)供应商的选择范围大多限于投标评估。　　合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的，有以下特征:　　(1)组织对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；　　(2)供应商参与制造商的早期新产品开发；　　(3)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；　　(4)长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；　　(5)较多的信息交流与信息共享；　　(6)主动地寻求优秀的供应商。　　ISO 9000:2000提出的八项质量管理原则之一——互利的供方关系，就是要求企业与供应商建立一种合作性的关系。随着我国加入WTO和国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。　　同时还需注意的是，目前我国大多数企业对此缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，在质量领导、人员管理、顾客满意、过程信息、职工参与、质量战略、供应商质量、质量保证、社会影响和质量结果十项指标中，“供应商质量”的指标重要性得分名列第八，而各指标相关程度，“供应商质量”与其他指标的相关系数竟然是最小的，仅为0.5左右。　　由此可见，供应商的重要性还没有被大多数的企业充分认识到，许多企业没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。其中选择合适的供应商是进行质量管理的重要环节。　　很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来；也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么企业应该怎样选择适合自己的供应商呢?　　(二)供应商选择的质量控制　　1.建立潜在供方档案企业平时应注意从互联网上、展览会、供应商来信等渠道收集供应商的企业介绍、产品样本、获奖证书、代理商授权书、营业执照、税务登记证副本以及市场行情等方面的信息。然后，按照供方提供物资种类，可分别建立原材料、零部件、包装材料等不同类别的潜在供方档案，分别装订成册。同时，建立潜在供方一览表，并随时进行有效的维护。　　2.调查供应商基本情况　　(1)如果被调查对象是企业莳老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料和以往供货的业绩记录。具体评定内容应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财务状况、相对于竞争对手的优势、对质量问题处理的及时性、以及其他质量管理体系的相关信息。　　(2)如果被调查对象是准备合作的新供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可以对供应商进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源、相关经验、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。　　对任何一种新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。当然通过调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料也是一种常用的方法。这些资料会提供该供应商在同种或类似产品方面的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。　　3.评审供应商质量管理体系　　必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，钯握关键要素和过程。以对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、数据分析、纠正措施、预防措施等的过程。如果这些方面做得好，说明该企业应具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未获得质量管理体系认证证书，可能未按照ISO 9001标准建立体系，也可能按照ISO 9001标准建立了质量管理体系但没有寻求认证，但这并不意味着它的质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。　　审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果优选供应商。　　4.样品鉴定与验审　　企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。样品的鉴定标准可以是与国际标准、国家标准、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国际标准、国家标准、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方的认可。　　确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不只验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。　　5.供应商的确定　　经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格的供应商。图2.1-1为某著名企业的供应商选择流程图。在供应商的整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。　　同一产品的供应商个数应根据产品的重要程度、市场供应状况和供应商的可靠程度确定。从理论上讲，采用单一供应商，管理方便，也有利于降低采购成本、有利于供需双方建立长期稳定的合作关系，产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险。例如2000年3月诺基亚和爱立信的核心部件供应商——美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生了严重火灾，导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品，而爱立信只有这一家供应商，结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产，至少损失了4亿美元，市场占有率也从12%降低到9%，而诺基亚的市场占有率则由27%提高到了30%。因此，企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况以及供应商关系的基础上确定供应商的数量。　　一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2～3个供应商，以保证供应的可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高；对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。 三、供应商管理的契约要求 　　为了保证顾客对产品与服务的满意，组织必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务并保证实现。伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。　　契约的订立应有利于供应商应了解企业的生产程序和生产能力，明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求，使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务。此外，还应注意以下几点:　　(一)契约内容与标准、法规和企业制度的统一性　　契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB/T2828抽样标准；电器产品安全性能必须符合GB 4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。　　(二)契约内容的实效性　　起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。类似这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量优势的形成。　　(三)契约的激励性　　契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。　　对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩；其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。如某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除了应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。　　根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。　　对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性，否则容易造成对供应商的失控，或引起与供应商的纠纷。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方(阀门供应商)的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品；该比率为0.3‰～0.5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000～50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在使用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。　　(四)契约的公正公平性　　契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的单方宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。 四、供应商的质量控制 　　(一)进货检验控制　　对供应商产品的检验和监督是保证外购材料和零部件的重要手段。著名质量专家费根堡姆认为:进厂材料和零部件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求使用与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的(见第四章中的进货检验)。　　组织应改变以往被动检验的做法，充分利用供应商提供的产品的质量检验信息，主动分析供应商提供的产品质量数据的变化，从中了解供应商提供的产品的质量分布情况、满足规定的质量要求的情况和质量波动带来的损失，及时掌握供应商的过程平均不合格率，科学地进行质量检验方案的选择评价。　　(二)产品质量监督　　产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，显然，检测费相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时业可以要求供应商定期或每供应一定数量的产品时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺过程进行认可。另外，关于监督抽样(抽样时间、地点)、检测机构选择、检测费用承担的问题双可在契约中加以明确规定。 五、供应商的业绩评定与动态管理 　　供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO 9000标准就把质量管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理、择优汰劣的依据。　　(一)供应商业绩评定　　当组织严格执行进货检验制度时，对提供产品的供应商造成了相应的质量压力。对顾客负责的供应商在加强内部质量控制的同时，也会在出厂检验上进行严格把关，剔除不合格品，以保证供货质量满足顾客的要求。作为组织，特别是在计划期内连续进货的企业，应充分利用进货检验信息，了解同一供应商的供货质量分布的变化状况，及时掌握供应商的质量控制动态。　　在这里主要介绍不合格评分法和综合评分法两种供应商业绩评定方法。　　(1)不合格评分法　　根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值为5分，严重不合格的分值为3分，轻微不合格的分值为1分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平。　　(2)综合评分法　　质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为:体系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分，根据得分的高低评出优劣等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。　　(二)供应商动态分级管理　　根据供应商的业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定，将所有供应商划分为A、B、C、D四类。A类供应商是优秀供应商，B类供应商是良好供应商，C类供应商是合格供应商，D类供应商是不合格供应商，应予以淘汰。对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。　　对于定点个数为1的情况，A类供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的合作关系；B类供应商的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商；如果此供应商为C、D类，应尽快更换供应商。　　对于供应商定点个数为2的情况，订单分配与管理对策参见表无论定点的供应商个数多少，D类供应商都应被及时淘汰。　　这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、外购件分级结合起来，使订单的分配比较科学合理，并通过订单的分配来引导供应商提高产品质量。　　随着企业越来越专注于自身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的联系就越来越密切，优秀供应商是企业的重要资源，在对供应商进行质量控制的同时如何与之建立互利共赢的关系是企业能否取得成功的关键。因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。　　以顾客为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是现代营销管理的核心。识别顾客和其他相关方(员工、供方、所有者、社会)的需求和期望，了解顾客的要求，以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的关键。　　以顾客为关注焦点，这就要求从顾客的角度要求组织提供的产品必须或超过某一标准(顾客要求)。因此，组织首要的是充分了解其顾客，他们是怎样的顾客?有什么需求和期望?是什么力量驱动他们购买?怎样使他们满意?
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