提升供应商的质量

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提升供应商的质量

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现场改善工作与五个步骤，每一个步骤相当于一个“S”

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第一步：有用（SEIRI）

确定一个工作区域具体实施5S活动
确定哪些物件是对现场工作无用的，把这些物件清除掉或移到其它地方
如果对某一物件是否“有用”存有疑义，可以用以下办法来解决：该物件上贴一张红色的“使用情况”标签，如果该区域的工作人员在30天内使用了该物件，则在使用时顺便在标签上的方框中打一个勾。如果30天内标签上没有人打勾，则应将该物件从现场清除掉
如果不是频繁使用某物件，则应将其放置于工作区域之外的某一位置，使该物件不至于在现场形成“干扰”
第二步：有序（SEISO）
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选定的工作区域内设计一个最佳的现场布局
在硬件上对该区域重新布置，符合设计好的布局，然后对新的现场布局进行检查，看是否需修正
用地面标签/油漆标出所有设备、架子、生产资料等物件的所在位置。对于经常使用的物件，可以做几个架子、挂板等以便放置，使物件靠近使用的位置，并保证重的物体靠近主要使用的位置。轻的物体可以放在较远的位置
第三步：整洁（SEITON）

彻底清洁整个试点现场，包括清洗地板、墙壁等
7 x2 K9 r, P% N+ P+ s2 Y9 w; j# V彻底清洁现场的所有物件及设备
对于遗漏处、开裂的防尘罩壳等可能会在以后影响现场整洁的问题点上贴上标签，确保在最短时间内将贴上标签的地方弄干净
如果必要，要对某些部位上漆或重新抛光，并更换破损的玻璃
确保现场有合适的清洁工具，以便今后保持清洁状态
确保有合适的收集垃圾方法，收集因正常工作产生的残渣和废料

5 a  _6 P3 f2 M. H% a第四步：标准化（SEIKETSU）
+ p3 O! m! d! q4 h% `确定应定期做哪些工作来保持现场的整洁、干净和秩序
确定每种物件的使用频率，按照每日、每周、每月或每半年等恰当的时间跨度来确定使用频率。利用这些信息填写标准化的5S核查表
确定填写每张核查表的负责人，各责任方标准的工作要求应体现在核查表中
第五步：纪律（SHITSUKE）
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( O7 D8 p+ |, [! o. m6 s' u把总体性的5S核查表作为一个指导纲领，制定一个适合本公司的5S核查表，在改善后的工作现场尝试使用该表
根据整个公司的布局图，将工厂按责任分为若干区域，派人去负责这些区域内的5S工作
! V2 A8 e- Q; f3 t$ [" ]( t指派工段长/经理定期负责核查5S工作情况（可以是每月核查）
2 z5 E6 R" D/ Z3 }& i1 e采用直观管理方法，利用核查系统，定期将数据资料收集起来，制成图表张贴出来
, F' T5 Q* L: _5 t) ?% _头脑风暴法
* W" S8 O$ p9 i8 w6 k) Z
% U2 r$ M1 [4 I6 ]' P4 ~* m( k+ u    对于一个给定的专题，头脑风暴法对产生富有创新精神的想法是很有用的。这一工具鼓励每一个团队成员参与团队会议并提出想法。成功的头脑风暴会议应遵循下面一些规则：

    不允许做评价。不可以评价想法，不管它们看上去非常好，还是很愚蠢、不合理。不允许作评价对产生有创新的见解是极重要的。
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    应该鼓励不寻常的想法。想法可以是非常规的、富有想象力的、甚至是令人震惊的。

, I2 J7 G, c9 Z  K/ N# R    强调数量。头脑风暴法的目标是在短时间内（通常是20到45分钟）产生尽可能多的新想法，风暴会议的策划者应防止出现分析性的和批评性的见解，因为它们会抑制思想的自由发挥。
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   学员可以“搭乘”其他团队成员的想法提出自己的看法。一个创新性的想法常常会触发其他人的思想，鼓励学员对团队同事的想法进行展开或修改，或合作产生新的想法。
何时使用头脑风暴法

- S) F8 f+ x: t0 S  在质量改进过程的几个时间点可以使用头脑风暴法：
对提出的项目，没有充分的信息来确定它是否应该着手研究。
; R" B  B8 ^+ _7 A7 o, u+ y2 Q对问题的可能性原因进行推测。
识别可能的改进方案。
识别改进方案可能遇到的阻力。

/ W+ p+ l1 i. n7 ]. U8 u如何使用头脑风暴法
一、确定题目
     头脑风暴的陈述书是以提出团队所需解决的问题结束的，你需要用谨慎的措辞做出具有以下特征的陈述：
——特定的——对题目是清晰的
——概括性的——不排斥任意一种可能有益的思想
  r" g0 P3 {- P  w* x. ]* h# Z——无偏见的——不含有偏爱的想法

" O$ a: Z( O* B' [* }二、遵循一些具体的基本规则：
/ v% B. f4 V8 c( i0 E——不批评或评价想法
! q$ F- p5 w0 U8 y, W* P: m——你的想法可以是非常规的
0 X5 Q: W! L1 `——目标是在短时间内获得大量想法
——可“搭乘”别人的想法

二、遵循一些具体的基本规则：
7 m/ }. D7 }" |——不批评或评价想法
. u& c# ^0 C7 A1 D——你的想法可以是非常规的
: c  m! ?- x/ g) m/ h8 c——目标是在短时间内获得大量想法
8 n6 G" E  w" m  p——可“搭乘”别人的想法
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% M4 S7 V, O. f  l( W四、对会议的论题展开头脑风暴：
——回顾和讨论论题，以保证学员理解论题是什么和目标是什么。
" c2 [. b- {7 U7 P5 ?! B——让某人在活动挂图上或其他可看到的黑板上写下所有想法，提出的每一种想法都应该列出，即使是重复的。如果较长，组织者需要进行概述，然后问“这正确吗？”来确认对此的理解。
——保持一种激动或成功的气氛结束会议。
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/ b6 ?# X6 A! t2 {五、程序观念，为此：——澄清看法以保证每个人能理解它们（当看法被提出时就试图去解释它们，常常会阻碍创造性，有时会触发某些评价）。——将看法分类，将相似的看法合并。——制定评价想法的标准。——使用所给出的标准，系统地评价那些看法，并选择一些付之行动。
什么是Q.O.S?
3 W; h# T4 a- K5 u一种质量操作系统
  推动持续不断的改进
  应用解决问题技术
; H9 T; P* ~9 ?& l' m- U, B; Z5 z  是一个管理信息系统
( v/ C7 t5 U/ F" [管理信息系统的四个方面
5 v, f5 {( b) o: F目标和趋势
业绩分析
确定和实施改进措施
& p0 f9 p& A2 t" K5 ?改进措施效果的跟踪
6 \% i; U4 R, n  B
' V6 C: K+ {2 E# {4 ^$ v! i; X$ f
! A. p5 |; Y: ~: r/ d目标和趋势
9 H/ ]5 _4 Q' r: F2 l/ n# m: E
# v; j4 ?( d3 m. f$ G  O8 q9 ]
; F( H5 _2 _! S 快速“健康”检查
目标必须是现实的
4 o$ A; }  k$ y; C1 c 保持简单

3 z3 X* L) ?5 O0 D1 f' v改进措施摘要 序号       
问题描述        措施摘要        责任人        实施日期        8D报告编号

8 e7 K, H  F- q- H 使用问题解决准则
报告摘要
显示关键信息

缺陷状态监控
日期
1 g: D- J' k( N! D9 m! H- j4 Y- L
问题        1        2        3        4        5        6        7        8        9        10        11        12
问题1        100        98        105        96        89        75                                               
问题2        56        52        47        45        43        41                                               
7 a2 j' F$ i3 W+ a  y( q% b问题3        35        38        34        33        31        39                                               

每个主要缺陷状况的监控
措施实施状况的显示
措施效果的评价
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9 w( ^3 T0 h5 X8 \( {* o7 y3 \/ {用户焦点循环
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解决问题的方法
是什么激发的？
问题是什么？对谁的？
* S% l+ E0 t1 W预期的结果是什么？由谁？
确切的状况和要填补的空隙是什么？
5 _+ O3 u, L' N$ R/ a要处理的主要原因是什么？
- Z( o: n1 \1 V- l可能的解决方案是什么？最好的解决方案是什么？
/ O, b* j0 W- Q* S# n# ?' s我们怎么计划执行这个方案？
/ v4 K2 ^. X& x2 \& f$ o  |; w. p这个解决方案的执行能达到预期结果吗？
" p& i9 }' b4 w) `+ K我们能观察并测量这个结果吗？它令人满意吗？
3 m: Y- Q" H9 D0 ]$ a( J; @( b+ m还有什么我们能改进？

质量差错的注意事项
2 b2 z% ?4 _  P  `- s8 T. n6 M8 Z7 E质量渗透在每一步工序之中——当差错已产生，唯一办法是100%检验，以免形成缺陷产品。
所有的差错和缺陷都必须受限——根据迹象，预设限制。
知错就改，切忌延误。
不要找理由开脱，要想办法做对。
' t5 ^3 z4 Z$ z只要有60%把握成功，就该立即动手。
4 q" @4 j' J' h  ^* ?6 Y/ d只要人人参与，差错才能为0。
$ N1 R# w9 ^+ F三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮——团队工作方式至关重要。
不要草率下结论，多问几遍“为什么？”
, m* u. q; F; \1 J1 C8 |! h$ w) E
; ]; g3 h& b9 e' I$ }6 L; u6 bPOKA-YOKE的优越性
* W9 @! V; p/ a$ c& k' A( q与传统质量控制相比，防差错系统（POKA-YOKE）优越性在哪里？

! z0 z1 w: h0 N2 J. K(1)寻因检验优于传统检验
传统检验只能剔除已产生的缺陷，而寻因检验重在控制上游工序的
缺陷成因。
) c* q# a; m1 l2 Y(2)自动检验优于人工检验
4 N  ?7 F4 @3 L, K( M. W传统检验主要依靠人工完成，效率低、成本高。统计抽样虽然优化
了检验的方法，但增加了风险。而POKA-YOKE采用自动检验，通
; H1 k6 s0 K) U4 w$ J过各种测量传感器实现百分之一百的识别，避免了风险又提高了
6 W) M$ V4 r% `1 N效率。
9 b! T" J8 O  d, d) |; h$ O(3)在线检验优于离线检验，减少不增值的活动
- e' Z! H. J; Y" L+ g" A/ j4 P对于产品而言，检验是不增值的活动。传统的检验在工序完成后由
专人进行，需要付出额外的时间和人力。而POKA-YOKE的测量可
- d7 f* l2 p% N& {# _) m以在生产线的设备、刀具、工装、传输路径、存贮位置等各个地方
灵活实现，几乎不占用任何时间和人力。

（4）预防控制优于事后纠正
在自动生产线上，高速运行的设备往往在极短时间内就加工出
6 r! B% x8 O* e8 Z; w; L1 m" Z大量零件，传统技术在探测、判别、反馈与纠正之间的时间延
误会造成大量缺陷产品。而POKA-YOKE装置的控制行动几乎
是与发现差错同步进行的，因此能够预先防止或及时制止差
错，从而杜绝缺陷。
8 T7 L0 C4 T/ b6 F2 v6 a" w2 x防差错系统（POKA-YOKE）是寻因检验与预防控制技术的综
合应用，特别适用于限制人为差错。它可以替代大量的人工检
) G4 R! Z* q2 J验。但是，在需要凭感官进行探测和判断的场合，目前应用还
& `, \% j; w0 v! ^6 E0 R+ j不够普遍。相信随着现代科学技术的发展使得测量手段越来越
; Y- Z4 G3 J) S2 P5 U  _5 P丰富，越来越先进，这方面的突破指日可待。
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常见的防差错装置
  最常见的防差错装置有五钟——定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。

按照与防差错的方式不同，可分为：
限制式——定位销、限位开关、异形接口均属此类，当差错即将发生时，用停止操作的方式及时制止或用强制导向的方式加以纠正。
警告式—报警器，采用蜂鸣或灯光预报差错，提请操作者采取措施。
' M. T* G* i0 s( S" D助记式——计数器、检查表属于此类方式，当你前往超市购物时，为避免遗忘，最简单的方法就是先列一张购物表，逐项核对。

现场应用的防差错装置形式多样、各有千
1 l* X) z0 P9 s$ b; F; r! D& k! F+ t秋。它们的共同特点是：
能够辨识差错；
! T  ^$ j) Y2 T4 U  x能实现百分之一百的自动检验；
同步响应，立即纠正；
简便易行，成本低，效果好。
在作业现场，应鼓励各种形式的防差错措施组合应用。

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