提升供应商的质量

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提升供应商的质量

6 T- f+ [% }7 C. A. U

现场改善工作与五个步骤，每一个步骤相当于一个“S”

第一步：有用（SEIRI）

确定一个工作区域具体实施5S活动
2 W. ]8 ]. k) t- `% \9 p确定哪些物件是对现场工作无用的，把这些物件清除掉或移到其它地方
如果对某一物件是否“有用”存有疑义，可以用以下办法来解决：该物件上贴一张红色的“使用情况”标签，如果该区域的工作人员在30天内使用了该物件，则在使用时顺便在标签上的方框中打一个勾。如果30天内标签上没有人打勾，则应将该物件从现场清除掉
/ V) H7 X& n0 @" f( l如果不是频繁使用某物件，则应将其放置于工作区域之外的某一位置，使该物件不至于在现场形成“干扰”
第二步：有序（SEISO）
* p9 w* c  s0 b2 u
选定的工作区域内设计一个最佳的现场布局
& X  I( L( f# \1 O3 o- a- T在硬件上对该区域重新布置，符合设计好的布局，然后对新的现场布局进行检查，看是否需修正
7 I0 n$ j' X9 ^6 B+ V用地面标签/油漆标出所有设备、架子、生产资料等物件的所在位置。对于经常使用的物件，可以做几个架子、挂板等以便放置，使物件靠近使用的位置，并保证重的物体靠近主要使用的位置。轻的物体可以放在较远的位置
第三步：整洁（SEITON）

, ?# i1 i' K& e彻底清洁整个试点现场，包括清洗地板、墙壁等
彻底清洁现场的所有物件及设备
对于遗漏处、开裂的防尘罩壳等可能会在以后影响现场整洁的问题点上贴上标签，确保在最短时间内将贴上标签的地方弄干净
5 Y4 B4 @  g) B9 x5 v6 w3 y( U如果必要，要对某些部位上漆或重新抛光，并更换破损的玻璃
* m& C' y! r$ m# P* L" {/ ?确保现场有合适的清洁工具，以便今后保持清洁状态
确保有合适的收集垃圾方法，收集因正常工作产生的残渣和废料

7 p/ M4 c3 Q' `: E/ }7 o第四步：标准化（SEIKETSU）
- Q- b* q' D9 V1 X" h! B确定应定期做哪些工作来保持现场的整洁、干净和秩序
确定每种物件的使用频率，按照每日、每周、每月或每半年等恰当的时间跨度来确定使用频率。利用这些信息填写标准化的5S核查表
确定填写每张核查表的负责人，各责任方标准的工作要求应体现在核查表中
第五步：纪律（SHITSUKE）
7 b8 z2 ?5 u: m) M  b6 n6 `) ^
把总体性的5S核查表作为一个指导纲领，制定一个适合本公司的5S核查表，在改善后的工作现场尝试使用该表
, {/ [# U+ A% ^# H根据整个公司的布局图，将工厂按责任分为若干区域，派人去负责这些区域内的5S工作
指派工段长/经理定期负责核查5S工作情况（可以是每月核查）
( I8 o4 b! X! u9 w8 O. h采用直观管理方法，利用核查系统，定期将数据资料收集起来，制成图表张贴出来
! V' C- L% O! Q5 [1 \$ o8 z! z头脑风暴法

$ A/ z& @& ^% w1 A6 D  ]    对于一个给定的专题，头脑风暴法对产生富有创新精神的想法是很有用的。这一工具鼓励每一个团队成员参与团队会议并提出想法。成功的头脑风暴会议应遵循下面一些规则：

    不允许做评价。不可以评价想法，不管它们看上去非常好，还是很愚蠢、不合理。不允许作评价对产生有创新的见解是极重要的。

    应该鼓励不寻常的想法。想法可以是非常规的、富有想象力的、甚至是令人震惊的。
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    强调数量。头脑风暴法的目标是在短时间内（通常是20到45分钟）产生尽可能多的新想法，风暴会议的策划者应防止出现分析性的和批评性的见解，因为它们会抑制思想的自由发挥。

   学员可以“搭乘”其他团队成员的想法提出自己的看法。一个创新性的想法常常会触发其他人的思想，鼓励学员对团队同事的想法进行展开或修改，或合作产生新的想法。
5 h4 c2 `6 i7 B% ~4 U$ t4 p# W4 H何时使用头脑风暴法

$ e# h8 ?1 }0 p; Z6 R1 S0 N  在质量改进过程的几个时间点可以使用头脑风暴法：
% K3 Y) s0 P: J" V对提出的项目，没有充分的信息来确定它是否应该着手研究。
对问题的可能性原因进行推测。
识别可能的改进方案。
识别改进方案可能遇到的阻力。

如何使用头脑风暴法
一、确定题目
     头脑风暴的陈述书是以提出团队所需解决的问题结束的，你需要用谨慎的措辞做出具有以下特征的陈述：
4 ~  M' D% J: B6 ]3 z——特定的——对题目是清晰的
: [, c- m1 B; x, A: \——概括性的——不排斥任意一种可能有益的思想
& Q8 }( f+ z, z——无偏见的——不含有偏爱的想法

4 b8 W& A. U- q: q3 J2 x2 Z2 C二、遵循一些具体的基本规则：
& ~# z& x9 U" j8 o——不批评或评价想法
——你的想法可以是非常规的
——目标是在短时间内获得大量想法
——可“搭乘”别人的想法

5 V" f, W) j, n1 B! O二、遵循一些具体的基本规则：
& H! _9 u. k9 Z$ V——不批评或评价想法
——你的想法可以是非常规的
! m% I' L& ^& u7 t4 b6 m! X——目标是在短时间内获得大量想法
——可“搭乘”别人的想法

' t2 S2 i2 b$ d8 {/ y3 Q4 `* J四、对会议的论题展开头脑风暴：
- h8 W! w7 ]7 ^6 i: d0 q  q0 j) [; {——回顾和讨论论题，以保证学员理解论题是什么和目标是什么。
$ r2 c6 h2 b1 R+ W——让某人在活动挂图上或其他可看到的黑板上写下所有想法，提出的每一种想法都应该列出，即使是重复的。如果较长，组织者需要进行概述，然后问“这正确吗？”来确认对此的理解。
0 ?; ]" ~  q' n——保持一种激动或成功的气氛结束会议。

; \$ l- m5 [5 o. a五、程序观念，为此：——澄清看法以保证每个人能理解它们（当看法被提出时就试图去解释它们，常常会阻碍创造性，有时会触发某些评价）。——将看法分类，将相似的看法合并。——制定评价想法的标准。——使用所给出的标准，系统地评价那些看法，并选择一些付之行动。
% _/ w& H- ~, d2 z! D6 U什么是Q.O.S?
一种质量操作系统
  推动持续不断的改进
  应用解决问题技术
  是一个管理信息系统
管理信息系统的四个方面
目标和趋势
/ X% G! i6 [* l- C业绩分析
) A+ K$ z3 k3 H" D8 }0 R确定和实施改进措施
改进措施效果的跟踪
% z; G1 s: `$ t, e: _  m: T( n5 V

目标和趋势

  l7 @0 g. L  [" n# l; q
  o- O* V* j; H& ^$ Z7 _9 w5 Y 快速“健康”检查
目标必须是现实的
/ d) S( N& r$ M3 w  V 保持简单
( S. `# D3 ]0 {
; O' J/ k$ E: G7 B改进措施摘要 序号       
# e) R0 Y. y3 t9 u1 _3 g问题描述        措施摘要        责任人        实施日期        8D报告编号
2 U6 P% d' o( q0 O, X# L; B& w! F( r
: X9 n' t% o6 A 使用问题解决准则
报告摘要
, |3 a4 m* Q. q1 A 显示关键信息

( y7 H5 x  w" e, d6 _" ]缺陷状态监控
日期

! ^1 U: I8 P0 N  q6 v问题        1        2        3        4        5        6        7        8        9        10        11        12
  r( d8 N  ~- E问题1        100        98        105        96        89        75                                               
5 z' A6 n/ q, |1 i, D问题2        56        52        47        45        43        41                                               
+ H/ e5 n5 E# I, ?  Y问题3        35        38        34        33        31        39                                               
6 x$ O) S/ E. `% g
每个主要缺陷状况的监控
" j# W# s# Z9 c 措施实施状况的显示
7 w% X% N. O8 P3 K* [. ^ 措施效果的评价

用户焦点循环


0 z8 _  |9 H1 P7 I

$ A4 z8 a' u% f
2 F: @4 G, T8 Q' [' D* s
解决问题的方法
是什么激发的？
问题是什么？对谁的？
预期的结果是什么？由谁？
: c( |9 b" V3 M( W确切的状况和要填补的空隙是什么？
要处理的主要原因是什么？
可能的解决方案是什么？最好的解决方案是什么？
我们怎么计划执行这个方案？
这个解决方案的执行能达到预期结果吗？
* |8 j$ w1 j  b  [我们能观察并测量这个结果吗？它令人满意吗？
. f( S9 |5 j- O& l还有什么我们能改进？

! S+ A6 r1 i$ f质量差错的注意事项
5 y! `; h4 [" H8 |" F质量渗透在每一步工序之中——当差错已产生，唯一办法是100%检验，以免形成缺陷产品。
所有的差错和缺陷都必须受限——根据迹象，预设限制。
$ ?3 Z! p+ c- |9 @4 a知错就改，切忌延误。
. h4 Y% [  w: Y2 h不要找理由开脱，要想办法做对。
只要有60%把握成功，就该立即动手。
只要人人参与，差错才能为0。
三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮——团队工作方式至关重要。
$ X) Z6 U: R% a1 n* b: T不要草率下结论，多问几遍“为什么？”

- C( Y# V) {! h" _( N. t7 o$ F/ DPOKA-YOKE的优越性
与传统质量控制相比，防差错系统（POKA-YOKE）优越性在哪里？
7 C8 ~+ F$ I; T( G2 v2 M
(1)寻因检验优于传统检验
; ?$ A5 H$ l7 Z# s! i: {. m传统检验只能剔除已产生的缺陷，而寻因检验重在控制上游工序的
缺陷成因。
(2)自动检验优于人工检验
传统检验主要依靠人工完成，效率低、成本高。统计抽样虽然优化
了检验的方法，但增加了风险。而POKA-YOKE采用自动检验，通
) {. X- g( I, o$ c) ?过各种测量传感器实现百分之一百的识别，避免了风险又提高了
, R. A0 x6 E9 V效率。
(3)在线检验优于离线检验，减少不增值的活动
对于产品而言，检验是不增值的活动。传统的检验在工序完成后由
7 Q0 w4 f/ H) H专人进行，需要付出额外的时间和人力。而POKA-YOKE的测量可
以在生产线的设备、刀具、工装、传输路径、存贮位置等各个地方
1 ^7 {, C/ f2 {4 H  t; V& x+ C灵活实现，几乎不占用任何时间和人力。

' h0 ?$ ]+ p7 t  o$ z7 q（4）预防控制优于事后纠正
在自动生产线上，高速运行的设备往往在极短时间内就加工出
大量零件，传统技术在探测、判别、反馈与纠正之间的时间延
误会造成大量缺陷产品。而POKA-YOKE装置的控制行动几乎
3 Y+ z) y4 @0 I0 W是与发现差错同步进行的，因此能够预先防止或及时制止差
错，从而杜绝缺陷。
# `; z1 J2 J; q* K! b6 t' m$ P1 Z防差错系统（POKA-YOKE）是寻因检验与预防控制技术的综
' m- q; p3 v. F) R6 k" |合应用，特别适用于限制人为差错。它可以替代大量的人工检
. Y$ s$ \' \$ }验。但是，在需要凭感官进行探测和判断的场合，目前应用还
不够普遍。相信随着现代科学技术的发展使得测量手段越来越
丰富，越来越先进，这方面的突破指日可待。

' R% @$ u1 A; A/ l" p* T8 l常见的防差错装置
1 _& Y' Y+ W7 W; E: d  [  最常见的防差错装置有五钟——定位销、出错报警器、限位开关、计数器、检查表。

按照与防差错的方式不同，可分为：
7 w# V$ g7 v* A# h限制式——定位销、限位开关、异形接口均属此类，当差错即将发生时，用停止操作的方式及时制止或用强制导向的方式加以纠正。
# K1 Y% E' t8 f1 R8 j2 w- [警告式—报警器，采用蜂鸣或灯光预报差错，提请操作者采取措施。
! u) \/ C2 |8 ?助记式——计数器、检查表属于此类方式，当你前往超市购物时，为避免遗忘，最简单的方法就是先列一张购物表，逐项核对。
. d' Q% s- ?% a- ?9 V' N$ f: |7 K
, v: b$ p4 ?. L1 v/ ?- H现场应用的防差错装置形式多样、各有千
秋。它们的共同特点是：
- C# b& G" F* J5 _能够辨识差错；
能实现百分之一百的自动检验；
同步响应，立即纠正；
简便易行，成本低，效果好。
在作业现场，应鼓励各种形式的防差错措施组合应用。
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